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Contents1、公司简介2、组织结构3、环境分析4、公司竞争战略选择5、联合利华vs宝洁6、公司未来展望发展历程•1929年，荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司合并成联合利华集团，这成为当时最大的公司合并事件。•1930年1月1日，联合利华正式成立。•从40年代末到50年代初，对新的日用消费品市场的开发（包括亚洲和非洲），使贸易不断扩大。•60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提供了良好的契约。•70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供应链的发展。•20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、家用及个人护理用品。•20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个品牌减少到23个•21世纪将企业的重心转向主要品牌，扩大盈利，促进一线品牌增长。公司介绍联合利华公司（Unilever）是世界上最大的食品和饮料公司之一。联合利华在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰淇淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。2012年第一季度集团销售额比去年同期增长8.4％，比预期高两个百分点。旗下产品旗下产品旗下产品联合利华愿景联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:每一天，我们都致力于创造更美好的未来。我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。联合利华组织结构的变革全球地区组织结构联合利华集团总部A国营运公司B国营运公司C国营运公司生产营销销售生产营销销售生产营销销售该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。主要注重于国家的差别，如果国际企业经营的项目有显著地地区差异，那么它一般会采取这种战略。实施这种战略的企业通过提高各子公司自身的本土化适应能力，以保证该战略的顺利实施。多国战略其战略、组织和竞争环境不匹配。80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题显得尤为突出。90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡。全球战略联合利华集团总部地区业务集团地区业务集团地区业务集团产品A产品B产品C产品D产品E产品F产品G产品H产品I研发生产生产研发研发生产营销和销售全球产品组织结构联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。联合利华集团CEO欧洲区总裁非洲区总裁亚非区总裁食品业务总裁家庭及个人护理业务总裁财务总监HR总监混合式组织结构由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将三大主营业务整合。环境分析1、外部环境分析2、内部环境分析环境分析-外部环境分析政治法律环境1技术环境2社会文化环境3经济环境分析4PEST分析（—）政治法律环境1、社会主义新农建设为日化行业带来商机2、取消了护肤护发用品的消费税3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的政策PEST分析（二）技术环境1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能提高利润，也能增加收入。2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》，制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会及时公布阶段性减碳的结果。PEST分析（三）社会文化环境1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变2、中国日化市场将从以城市并重转变3、联合利华公益在中国的企业形象良好PEST分析（四）经济环境分析1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大2、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长3、原材料价格上升环境分析-内部环境分析联合利华的SWOT分析优势-S1.丰富的经验和技术2.企业品牌3.企业形象4.人力资源劣势-W1.管理模式2.经营成本3.品牌认知度差4.产品缺乏创新机会-O1.汉高退出中国市场2.金融危机的影响3.中草药、天然产品越来越受青睐；男性产品的缺失SO战略1.提高市场的占有率（S1O1）2.收购其它公司（S1O2）3.开发新的市场（S1O3）WO战略1.稳定企业内部管理（W102）2.调整产品价格（W202）3.推出新产品（W4O3）威胁-T1.强有力的竞争者2.国家出台相关支持本土企业发展的政策3.本土企业的发展ST战略1.投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路（S1O1O3）2.提高企业的公益形象，作好政府公关（S3O2）WT战略1.改进成本控制管（W2O1O3）2.研发新产品（W4O1O3）3.增强顾客品牌认知度（W3O3）利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。SO战略（优势机会战略）WO战略（劣势机会战略）利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个。二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。ST战略（优势威胁战略）宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。WT战略（劣势威胁战略）联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。公司竞争战略选择1、全方位的本土化战略2、集中化战略3、差异化战略4、品牌管理战略5、并购战略联合利华实施“本土化战略”包括两个方面：一是善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用其国际品牌改造当地品牌。联合利华在中国的12个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。二是坚持“国际品牌与当地品牌并举”的方针，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌全方位的本土化战略1、人力资源本土化联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距离，人力资源本土化为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展地区业务提供了宝贵的经验。2、采购本土化目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。3、资本运作本土化自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。4、形象本土化2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。5、研发本土化联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。2011年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。6、品牌本土化联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。（二）集中化战略原因：90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达到16％。品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不已。（二）集中化战略2、产品集中化果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用