欧洲国际企业人力资源管理

第6章欧洲国际企业人力资源管理1．欧洲国际企业人力资源管理的概况2德国国际企业人力资源管理模式3法国国际企业人力资源管理模式一．欧洲国际企业人力资源管理的概况现代人力资源管理的理论和实践起源于美国,这些理论和实践在移植到不同背景的其他国家和地区时,都因应当地的环境而进行了调整,于是就出现了日本的人力资源管理、欧洲的人力资源管理等许多各具特色的人力资源管理模式。其中，欧洲的人力资源管理是其中较为复杂的一种，这是因为一方面,世界上没有哪一个地区能像欧洲这样在这么小的范围内集中那么多的不同历史、文化和语言,每一个欧洲国家都有自己的人力资源管理方式,自己的法律,自己的工会、教育、培训体系以及自己的管理文化;另一方面,相对于世界其他地区而言,欧洲各国又存在许多共同的特点,特别是欧洲共同体的建立和欧元在欧洲12个国家的统一使用更是增强了这种共性。（一）欧洲国际企业人力资源管理的背景1、多元化人力资源管理模式尽管欧洲的总体面积不大，但是却是由大大小小几十个不同的国家组成。这些国家当中，很多都是具有很强的历史和文化渊源。历经多年的发展和演化，欧洲各国之间已经形成了独具特色、又具有一定共性的人力资源管理模式。一般而言，在研究欧洲人力资源管理和开发的时候，通常将欧洲各国人力资源管理分为三类，即拉丁语系国家(指法国、西班牙、意大利等国)、中欧国家(指德国、瑞士等国)和北欧日耳曼国家(尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、芬兰、丹麦等国)，各类国家之间既相互联系，又有不同之处。欧洲人力资源管理是在欧洲的政治、经济和文化等社会基础上，受到社会和政府方面的影响的人力资源管理。社会平衡的思想蕴藏于欧洲人力资源管理中。社会平衡强调社会公正和社会公平，以及通过国家调节来处理由社会各阶级和阶层之间的对立和矛盾所造成的社会紧张关系。这从雇主同雇员的关系可以清晰看出，如“集体谈判”、“员工参与”等，另外欧洲国家提供各种各样的社会安全保障，如社会保险。2、与社会和政府关系紧密3、所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力近几年来,许多欧洲国家的企业因为受到来自经济增长缓慢、生产成本渐高以及亚洲经济发展所造成的竞争等方面的压力而竞相重组,公有制经济成分渐趋减少。这种所有制结构的变化,对欧洲人力资源管理有着深远的影响:一方面,公有制企业资本比较缺乏,加上公有制企业的政治因素,导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践尝试,只是在组织中一味营造提高专有技能、规范作业程序、零次品和依年资序列晋升的氛围。另一方面,公有制经济部门的工作大多是按部就班的行政服务性工作,而以提高作业效率和客户满意度为目的的人力资源管理对其工作本身并不形成太大影响,因此就没有也不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性。（二）欧洲人力资源管理的基本理念1、欧洲团队管理团队工作是为了适应组织的构造和运作方式的改变，提高局部的工作效率，让在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，拥有共同的工作目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的工作方式。团队成员的工作内容具有交叉程度高，相互间的协作性强的特点。进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，并在欧洲的企业管理和文化基础上，形成了欧洲团队管理。用两个指标加以说明团队管理的模型化，第一个指标是竞争压力，以表示团队的自主性、独立性，或者说市场化方式运作的程度；第二个指标是组织支持，以表示团队和组织的关系密切程度，或者说一体化程度。用这两个指标加以衡量，美、日、欧团队管理差异如下图所示：竞争压力和组织支持分别代表了经济活动方式中的市场方式及一体化方式，由此，在程度变化上具有相反关系，所以团队管理的风格曲线是一段双曲线。如果用代表平均程度的竞争压力和组织支持的两条直线对曲线区间进行分隔，则分别有三段：第Ⅰ段代表了美国的团队管理类型，团队自主性程度高。作为次级组织，面临较多的竞争压力，同时，组织提供的支持也很少。当然，组织的控制程度也很低。第Ⅱ段代表日本的团队管理类型，该类型在各种指标上处于欧、美团队管理之间。组织对团队的支持、控制处于一般水平，团队也受到较美国团队为小、较欧洲团队为大的竞争压力。第Ⅲ段代表欧洲的团队管理类型，组织对团队支持很多，受到组织的特别保护。当然组织的控制也很多，团队和外界不发生什么联系，市场竞争压力小。与美国和日本的团队管理相比，欧洲团队管理在保持团队模式的同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式，组织控制程度。同时，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。因此，欧洲的团队由精英们组成，受到组织的特别保护，可称为“精英团队”。欧洲团队管理在组织中的出现根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，其优势在于通过强调以充分的合作代替繁复的管理，从而提高对经营环境的应变速度，提高组织效率，同时也能够提升成员的参与度。但是，欧洲团队管理模式在给企业带来管理效率的提高，同时也带来管理上的挑战。这是因为在团队型组织结构中，受组织扁平化特征的约束，一定程度上减少了员工晋升职务的机会。如何为团队成员提供成长和发展的机会，已经成为欧洲团队管理中的突出问题2、员工参与管理世纪之交,欧洲各国企业员工与组织之间渐渐由过去的对立关系演变成为一种建立在忠诚基础之上的合作关系,大力促进员工参与管理和企业文化建设。这种角色的变换给欧洲各国企业的人力资源管理带来了新的挑战。某些欧洲国家还通过法律规定,在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息,甚至包括董事会的决策情况,以达到与员工有效沟通的目的。在当今复杂多变的市场环境下,工作本身的个性化和灵活性趋势要求企业重新整合工作理念,着手规划多层次的职业发展道路、个性化的工作时间和地点以及个性化的工作环境和条件,兼顾组织的利益和企业员工的要求。这与欧洲早期普遍存在的员工与企业之间的契约关系是完全不同的。在契约关系中,员工在一个既定时间和既定地点完成既定工作而获得既定薪酬,其与企业之间的关系从某种程度上来讲是敌对的。现在的企业组织与员工关系发生了质的变化,由敌对开始走向真诚的合作。（三）欧洲国际企业人力资源管理的基本特点欧洲人力资源管理和开发主要包含招聘、培训、工资福利和劳资关系等方面。1、员工招聘欧洲企业的招聘渠道主要来自企业内部和外部两种渠道。内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担新职位的最佳人选。这是欧洲企业招聘的主要方式。外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力，主要来源是劳动力市场。有研究结果表明,欧洲2/3的企业只有30%从外部招聘高级经理。在丹麦和德国,有半数以上的企业先将员工招收为办事员（部分作为学徒工）,然后从中为大多数职位谋求合适人员。西班牙国内有66%的专业人员是从企业内部雇员中招聘的,瑞典的情况也是如此。欧洲主要国家企业招聘政策和做法如下所示:德国:学徒制、灵活工作时间和兼职制度由公司制定。法国、爱尔兰、英国、荷兰：较多引入外国雇员弥补国内短缺；招聘方法多,较少使用学徒制以企业为主,政府较少参与。丹麦、芬兰、挪威、瑞典：广泛采用宣传手段吸引中、低级职员,普遍采用灵活工作时间来吸引招聘对象,对人员变动进行计划,一般是2年，以企业为主,政府较少参与。西班牙、葡萄牙、土耳其：通常采用放宽技术和年龄要求、培训、再培训、增加工资福利等办法辅助招聘,人员安排以1年为计划期，倾向于由国家制定。2、培训和人力资源开发欧洲企业的人员培训和人力资源开发可以分为对工人和专门人员的培训及对管理人员的培训与开发两部分。培训和开发的目的是为了使个人和组织获得最大的发展潜力。其中德国的双轨制职业教育体系是欧洲的典型代表。欧洲企业还普遍实行管理培训和开发，以经理人员为培训和开发对象，内容包括岗位培训、生产劳动锻炼、出国培训、工作轮换和参与计划与生产小组。利用与海外人士的接触进行语言培训和举办跨文化研习班已成为管理培训和开发的主要方式3、薪资福利欧洲各国一直以全国和行业范围的谈判为其工资制定的主要特征。工资政策灵活，具体表现为浮动工资在报酬中的比重上升以及多种其它形式的工资、福利措施的应用，其中最主要的是绩效工资制度。在个人奖励和集体奖励两种机制的选择上，德国和荷兰以个人奖励机制为主，而瑞典以外的斯堪的纳维亚国家和英国则更多地使用集体奖励机制，且个人奖励机制的使用呈下降趋势。4、劳资关系欧洲各国普遍承认工会，并且工会的角色逐渐演化成“社会伙伴”（即16个大的行业工会和雇主协会）的一个组成部分，国家范围内有关劳资双方物质利益的所有问题都由“社会伙伴”确立和商讨。工会不仅在企业中占据一席之地，同时也承担了更广泛的社会角色。不仅如此，欧洲各国企业还非常重视雇员参与企业管理。二、德国国际企业人力资源管理模式（一）德国国际企业人力资源管理的基本理论德国企业人力资源管理是德国管理模式重要的一环，德国企业坚持以人为本的管理原则，允许员工参与管理，注重团队精神的培养，重视员工的职业培训，在人力资源诸方面如雇用、培训等方面都独具特色。德国人力资源管理的主要理论有以下几种：1、自由雇佣制度德国企业坚持“自由择业”政策，企业管理者有权根据实际工作需要，自行招聘或解雇员工。员工本人也有选择工作的自由。公司与员工的“双向选择”是德国企业自由雇佣制度的核心内容。但德国法律禁止突然解雇工人，厂方在每季度结束前六周宣布解雇名单，让工人有足够的思想准备和充裕的另寻职业的时间。2、劳资协调体制德国通过集体合同制度、集体谈判制度和企业共同决定和参与制调节劳资关系，既维护了员工的利益，又培养了员工的忠诚感和归属感，让在员工参与企业管理的过程中不断成长。3、“双轨制”职业教育制度企业通过这套实践与理论同时并举的职业教育制度，根据徒工培训、专业提高培训和转业培训三个层次的培训，培养了大批文化程度高且专业技术能力强的员工，为企业赢得竞争优势立下汗马功劳。（二）德国国际企业的企业文化企业文化是企业在长期发展过程形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范和规章制度等在内的有机整体。跨文化管理学家霍夫斯蒂德·海特认为，与工作相关的文化可以划入4个“生态范畴”，即权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义和男权主义/女权主义等。下表说明，美国的冒险精神在强区，德国和日本在弱区；日本的权力等级差别在强区，美国和德国在弱区，并且很接近；美国和德国的个人主义在强区，但差别较大，美国的个人主义极强；美国、德国和日本的男性倾向都在强区，但美国和德国差距小，日本的男性倾向极强。就实践中而言，德国国际企业的企业文化表现出重视质量、产品附加高、团队意识和技术主导等几个方面的特质:男性倾向强个人主义弱，集体主义强冒险精神弱权力等级差别最强日本男性倾向强个人主义强（居中）冒险精神弱权力等级差别弱德国男性倾向强个人主义最强冒险精神最强权力等级差别弱美国男权主义/女权主义个人主义/集体主义不确定性（风险）权力距离或者权力等级差别1、重视质量德国企业对质量的追求可以说是真正的精益求精，尤其是产品的耐用性稳定，卓尔不群。他们认为产品质量是第一位的，卓越的品质就可以对不确定性和风险加以控制，从而规避风险。2、产品附加值高和独特性德国企业不轻易在一般产品与别国竞争，而是发展高附加值和独特性的产品。因此，德国在大型工业设备、精炼化工产品、精密机床和高级光学仪器等方面拥有无可争辩的优势。3、团队意识、严谨的规章制度为了规避风险，他们把团队意识“法律化”。德国的共同决定和参与制、劳资双方的良好关系都是这种团队意识的体现。同时，德国人具有一丝不苟的严谨态度，并把企业的各种活动制度化，以免企业经营的剧烈波动，从而回避风险。4、技术主导德国人相信技术是产品质量的基础，掌握领先技术就可以减少可能的失误，提高效率。大部分的管理者都有工程和技术背景。（三）德国国际企业人力资源管理的主要模式1、人才的培训与开发德国企业的人力资源开发与管理的一个很有特色的地方就是它的职工培训和考核制度,这一制度在德国企业已形成体系化、网络化。在德国,职工培训有较长的历史传统。19世纪末,为适应工业发展的需要,工业界开始对青年工人进行大规模培训。到了20世纪70