搜索
领导科学与艺术第3章愿景的力量•愿景的重要性•领导动机•组织氛围一、愿景的重要性愿景使命战略执行战略性领导的构成一、愿景的重要性愿景保持现状当前的现实一、愿景的重要性预测未来的最佳方法是创造未来。管理学家彼得德鲁克一、愿景的重要性•什么是愿景–努力开创一个前所未有的局面，带来变化，这个变化就是愿景。一、愿景的重要性•愿景即理想–领导者的一个重要职能就是构思出一幅清晰的、有感召力的图画，并确保人们为此愿景而全力以赴。一、愿景的重要性•愿景代表挑战–它是需要所有员工尽最大努力去实现关于未来的雄伟设想。一、愿景的重要性•愿景的作用–愿景激发人的斗志、获取彼此的信任首要和最基本的创建这家公司的动机是为那些对技术有深入理解的工程师营造稳定的工作环境，使他们能够实现他们的社会使命，并为他们内心的满足而工作……我所感受过的一个人的热情和能力被意义远大而又引人入胜的使命所驱动……我也知道，那些会降低这些强烈的动力的东西是什么。--------索尼公司创如者：井大深一、愿景的重要性•愿景的作用–愿景赋予工作意义新加坡报业控股公司是一家经营着以4种语言发行15家报纸、6个杂志的企业。该公司的员工被告知，该公司的存在就是要“传播、教育和娱乐。”引起了员工高昂的斗志和坚强的意志力。该公司毫不犹豫地“提升、改进报业以适应读者动态的生活方式的改变。”一、愿景的重要性•愿景的作用–愿景规定“优秀”的尺度适当的时间、适当的地点销售适当的产品。------利丰公司（总部设在香港，专营流行服饰、家具、礼品的大型贸易公司）印度比拉财团的主席吉什瑞比拉（SmtRajashreeBirla）女士清晰地勾勒出她希望自己的团队怎样的发展愿景。她用语言把愿景转化为希望和梦想。并让员工们一起创造未来。陈述中只字未提赚钱，而是强调所有员工都能信仰的伟大的目标。愿景：我们的愿景就是积极地为我们所属的社会及经济发展做贡献。如果要这么做，我们就要为社会的弱势群体创造更好的、可持续的生活方式。使命：•教育全民：确保他们拥有更美好的未来•维持生计：通过训练发展专业技能•关注健康和卫生的生活环境•重塑残疾人的自尊•让女性拥有更多的权力•社区发展：包括基础设施在内的社区的全面发展•支持社会理想、目标印度比拉财团愿景愿景愿景愿景愿景技能技能技能技能技能激励激励激励激励激励资源资源资源资源资源行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划组织成功困惑焦虑渐进变化沮丧错误开端组织成功要素一、愿景的重要性•愿景的共同特点–宽广的共同诉求–帮助组织应对变化–激发对未来的忠诚和希望–反映很高的理想–决定组织的目标及实现目标的规章制度一、愿景的重要性•领导者对愿景的审视–方向得否正确–目标是否正确–时机是否恰当一、愿景的重要性•领导者如何确立愿景–认识到变革的重要性–构思一个清晰而积极的愿景–为实现愿景而构建权力方式和程序一、愿景的重要性•创建愿景的原则–由领导者发起创建愿景并一直向前推进–愿景要富有挑战性–让组织中的其他人尽早参与到创建愿景中–鼓励人们对愿景进行广泛的审视和评论–保持沟通畅通–创建愿景过程要有时间保障–领导者要积极投入、跟踪过程，并采取必要措施–保持下属部门的和谐一、愿景的重要性•设定愿景内容的原则–中心目的或使命–实现使命所须达到的大目标（持久的行支目标）–衡量行为对或错的核心价值观（值得为之献身）–利益相关者，以及实现愿景对他们的意义–组织和所处的环境的分析，包括内在的优势或劣势，以及外部的机会和威胁–战略规则（关键成功因素）–用于支持战略计划、大目标及实现使命所需要战术计划和具体任务（项目和活动）一、愿景的重要性•有效愿景的要求–愿景应由领导者创建，即那些有实力、有影响力，可以确立方向和发动组织的人–愿景必须传达给追随者并得到其支持–愿景必须全面和具体，这样组织内所有成员都能理解各自在整个愿景中的作用–愿景必须积极向上，能激发人一、愿景的重要性成为改变日本产品的次品印象的最知名的公司生活的庆典索尼公司的愿景一、愿景的重要性领导数字融合革命：成为一家通过创新数字产品和电子化流程而领导数字融合革命。（Digital-ECompany）三星公司的愿景一、愿景的重要性创新未来----怀揣创造更好社会的激情让人们生活得更平安越来越多的人成为丰田汽车的追随者丰田汽车能够真正成为让所有人信赖、尊敬的全球企业丰田公司的愿景一、愿景的重要性让生活更舒适LG电子公司的愿景一、愿景的重要性改善社会民众及雇员的生活印度塔塔铁厂的愿景一、愿景的重要性油气行业全球领跑者马来西亚国家油气公司的愿景一、愿景的重要性全球最令人羡慕的航线国泰航空公司的愿景一、愿景的重要性消除障碍，搭建联通新加坡电信公司的愿景一、愿景的重要性拥有强大市场竞争力和行业影响力的国际知名跨国公司中国粮油食品有限公司的愿景一、愿景的重要性流水线作业付给工人不是尽可能少而是尽可能公平的工资上下一体化福特公司的愿景一、愿景的重要性我们相信我们的第一责任是对医生、护士和病人负责，还有母亲及其他所有使用我们产品和服务的人。强生公司的愿景一、愿景的重要性我们这里制造优良船只如果能获利当然最好如果不能，即使亏损，我们也授受但制造优良船只的宗旨不变纽波特造船公司的愿景二、领导动机•领导动机–领导者具有强烈的领导他人的欲望。领导动机包括影响他人和领导他人的欲望。–领导动机很强的人，会较多地考虑如何对他人施加影响，赢得一起辩论，或者成为更权威的专家。他们喜欢处于领导而不是追随者的位置。–领导经常有承担责任的愿望。二、领导动机•领导动机的两种类型–个人化权力动机•尽管对权力的需要是合情合理的，而领导者的有效性地这种需要的背后的内容。•具有个人化权力的领导，往往把权力本身做为追求的目标。这些人的自制力差，经常冲动，把注意力集中在个人声誉上。这种权力动机只关心如何支配别人，可能产生自我怀疑，造就了一批依赖、听话的追随者。二、领导动机•领导动机的两种类型–社会化权力动机•具有社会化动机的领导，把权力当作一种手段，用来达到理想的目标或愿景。它的使用是通过发展和他人的网络关系，协作和合作体现出来，这种领导会通过一种建设性的方式处理冲突，用角色模范来影响他人。•具有社会化权力动机的人在情感上比个人化权力动机的人更成熟，他们更多的是从整个组织利益出发使用手中的权力，而不是为了操纵他人。他们会考虑追随者的需要，结果产生有能力、独立的追随者。二、领导动机•领导他人的动机–权力：一种拥有影响力、能发号施令并实施号令的欲望–成就：一种创造有价值东西的需要–助人为乐：一种来自内心的帮助他人的兴趣二、领导动机•工作环境中的领导动机测试（3最重要，1最不重要）–1.在职场，我想要•a做负责人•b为同事提供帮助•c想出好点子–2.如果我是某项目的最终责任人，我会•a依靠自己的能力完成任务•b分派下达任务，监督项目的进展•c进行团队协作，完成任务二、领导动机•工作环境中的领导动机测试（3最重要，1最不重要）–3.我的同事认为我是•a能胜任工作的人•b细致周全的人•c强有力的人–4.当我不赞成某一决定时，我•a立刻表明自己的反对意见•b设身处地为他人着想•c依逻辑提出其他一些方案二、领导动机•工作环境中的领导动机测试（3最重要，1最不重要）–5.集体讨论时，我•a鼓励他人畅所欲言•b只有当人们提出更好的意见时，我才会改变看法•c一般我的意见占上风–6.出现了劳工管理争议时，我会•a保持人际关系的顺畅•b保持强势立场•c力求妥协二、领导动机•工作环境中的领导动机测试（3最重要，1最不重要）–7.对工作感到满意的时候是当我•a看到工作有进展时•b在制定政策进有很强的影响力时•c与他人合作取得成果时–8.出现异议时，我一般•a退后一步，避免冲突•b坚持己见•c摆事实、讲道理，以寻求更好的方法二、领导动机•工作环境中的领导动机测试（3最重要，1最不重要）–9.作为领导者，我会•a允许灵活机动，只要完成工作即可•b认识到工人情绪有时有好，有时差•c坚持按照自己的规章和指令行事–10.作为处理问题的董事会成员，我很可能会•a努力让别人接受自己的想法•b听取所有董事成员的想法•c审视事实依据二、领导动机•工作环境中的领导动机测试（3最重要，1最不重要）–11.雇用新员工时，我会•a期望他对我忠心耿耿•b雇用技术上最胜任的人•c考虑他将来和同事的关系–12.工作时我最快乐的事是•a我是决策者•b与好朋友和同事一起共事•c取得重大成就评分说明：二、领导动机•工作环境中的领导动机测试（3最重要，1最不重要）–第一栏得分最说明领导者的动机取向是权力导向型–第二栏得分最高说明领导者的社会动机为成就导向型–第三栏得分最高表明领导者非常关注员工的福利福祉二、领导动机•领导如何激发员工的各种需求–权力需求•这些雇员会因为对他人有影响力而感到满足，他们喜欢领导和说明别人。要给他们机会进行决策和项目指导。–成就需求•这些雇员要得到成功完成项目的满足感。他们要发挥自己的才能并获取成功，如果工作有足够大的挑战，他们会跃跃欲试，所以如果给他们布置有意义的任务，他们会努力工作。二、领导动机•领导如何激发员工的各种需求–助人为乐的需求•这些雇员从与他人打交道中获取满足。他们喜欢与人互动，觉得职场的社交很有益。激发他们动力的方法就是给予他们与人交流的机会：团队项目、集体会议等。三、组织氛围•组织氛围的重要性–组织只能达到最薄弱的环节所能达到的程度（木桶效应）–组织氛围很重要，因为它既影响工作质量，也影响组织成员的职场生活质量，有时甚至会牵涉组织的生死存亡三、组织氛围•组织氛围的内容–奖励制度–组织目标的清晰化程度–绩效标准–安全感的提供–领导风格三、组织氛围•组织氛围的类型–盘剥型•领导者独断专行，论资排辈，组织成员几乎不参与决策。领导者做的决定，成员要毫无异议地执行。领导者对他人很少表现出信心和信任，成员不能参与领导者讨论与工作相关的问题。–贫乏型•虽然领导者避免完全的独断专行。高层人员仍然权力在握，偶尔会给予成员参与决策的机会。三、组织氛围•组织氛围的类型–支持型•支持型领导者对组织成员表现出很大的兴趣和信心。领导者把握权力，但整个组织内部信息沟通和决策参与的情况良好。人们了解组织目标，成员广泛参加公司决策。–开明型•开明型领导者会将权力下放到与利益中心和问题焦点相关的层级或部门。组织各级人员享合作、并实施有很高的自由度，为实现目标他们可以自己、计划，沟通是敞开、真诚的。高组织满意度和高生产率。三、组织氛围•建立开明型组织氛围的原则–将人力资源视作组织最大的财富–理解每位员工，并对他们给予尊重、温暖和支持–通过建构愿景和建设团队来挖掘群体的积极潜力–在组织的不同层次制定高绩效的目标三、组织氛围•良好组织氛围的特点–共同的愿景–包含多样性的整体–共同的文化–内部沟通–关爱和信任–维护和治理–参与和共同领导–培养年青成员–自我肯定–与外部群体联系案例戴夫·帕卡＆比尔·休利特创立惠普公司平等分散式的管理---“惠普模式”1.雇员的“脑力”是惠普公司最重要的资源2.从1941年开始，给所有员工派发红利3.为员工提供学费资助4.实行弹性工作制5.实行工作分担谢谢！