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一、领导与管理一、什么是领导领导作名词——指领导者。作动词——指引领，指导。也称：领导工作、领导行为或领导活动。是一个影响的过程，一种影响他人实现群体目标的能力。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。领导的本质是影响。领导者通过影响被领导者的判断标准，进而统一被领导者的思想和行动。领导通过影响的方式，实现大同。领导力优秀领导者所具备的能力，关键不是方法和技术，而是影响力！从“管理者”转变为“领导者”最需要的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练的发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力是一种独特的艺术。领导力模型（李开复）360度领导力模型领导力模型包括：学习力，领导者超速成长能力；决策力，高瞻远瞩的能力表现；组织力，选贤任能的能力表现；教导力，带队育人的能力；执行力，领导者的超常的绩效；感召力，使人心所向的能力。一、什么是领导为什么领导力是公司持续和发展的核心？联想之所以能够从中关村小电脑公司中脱颖而出，主要的原因总结为“定战略，建班子，带队伍”－－柳传志持续成功机制一个公司之所以平庸,不是技术落后，而是管理不善,更是领导力缺失。持续增长模式探讨成长期创业期发展期衰退期海尔只有创业，没有守业！－－张瑞敏一、什么是领导红塔集团二、领导与管理为组织活动指明方向，创造态势，开拓局面；解决管理过程中的战略性问题；是管理的一项职能，范围相对小些。领导管理区别为组织活动建立秩序，选择方法，维持运转；主要解决效率问题；包含一系列管理职能，范围相对大些。二、领导与管理领导者管理者区别关注政策执行，正确的做事；被任命，通过建立合法的强制性权力对他人施加影响；理想的管理者应当具备相应的领导能力。管理者必须在岗。阐明政策，做正确的事；可以被任命，也可以从一个群体中自然产生，可以运用法定的强制性权力影响他人，但更多以个人影响力影响他人；并非所有的领导者都具备管理能力；并非所有的领导者都处于管理岗位上。例如：三国时期“刘关张”之间帅与将的关系，以及非正式组织中的领导者二、领导与管理表1领导者与管理者的区别领导者管理者权力来自个人影响力组织赋权目标效果效率责任对追随者负责对组织负责重点未来、方向现在、过程对下属感动追随者说服下属领导——本质上是一种影响力！管理——本质上是一种控制力！二、领导与管理西方与东方对领导诠释的差异管理：主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划等实施以达到有序的状态(制度、规则、程序、组织结构——规范）。领导：主要处理变化的问题，通过开发未来前景来确定前进的方向，经过交流、激励并帮助其他人来完成这一目标。美国的约翰·科特（举世闻名的领导力专家，哈佛商学院终身教授）二、领导与管理中国的领导——家长制家长制可以进一步分为两种主要类型：远距离的和互惠的。·远距离的家长制——意味着领导者与其下属之间保持高度的社会距离和道德距离，对于下级的尊重，上级很少会以同等的礼遇给予直接回报。共同利益和共享利益很少作为激发下级服从命令的基础，而且，上级往往被宣传为在道德上高人一等，例如儒家主义的中国和韩国的“德治”，并且这种道德上的高人一等是无需证明的。·互惠的家长制——意味着在上下级之间建立的是更为密切的关系，上级需要通过直接的保护和支持为下级提供回报性的服务，共同利益和共享利益是激发下级服从命令的基础。领导者和被领导者都坚信，双方由于拥有共同的命运而结成了一个共同体。（现代日本就是如此）西方与东方对领导诠释的差异二、领导与管理领导与管理的本质区别做正确的事正确的做事未来现在团队工作决策效果变革激励艺术影响力个性实施效率秩序约束科学权力共性三、领导工作定位领导工作的性质定位：——发挥影响力让别人办成事；领导力是一种影响力，是用权力、人格的影响力，做好示范，让人追随。领导工作的职能定位：——要有所为，有所不为，体现影响力；领导工作的角色定位：——领导者是引航员、指挥员、教练员、裁判员、服务员。理解领导工作的定位三、领导工作定位领导工作的过程示意图决策动员指挥组织控制激励驾驭领导环境被领导者领导者决策过程反馈过程领导工作是一门科学，理由有三：其一，领导工作是人类一种特殊的重要的实践活动，实践需要科学指导，这种实践本身包含着极其丰富的科学内容，是产生领导科学的土壤和源泉；（企业家的成本）其二，领导工作有自身的特殊规律和科学内容，非其他学科所能代替；（人文、艺术【独特的语言和手法表现其独特的心灵世界】，哲学，科学）其三，领导工作是一门高度综合的科学，涉及到社会生活的各个方面，综合运用各种知识和学问必然会产生新的知识和学问，形成领导科学。三、领导工作定位四、领导者特质（素质）领导应该具有的特质（俄亥俄大学RALPHMSTOGDILL）体质特征：精力、外表、身高。。。。智力特征：智慧、联想、记忆。。。。个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。社会特征：合作精神，社交能力。。。其他：价值特征：诚实、正直、义气。。。远景特征：理想、远景。。。拉尔夫四、领导者特质（素质）西方研究领导的特质——强调领导是可以精选出来的！领导特质智慧个人魅力精力充沛果断力。。。。。四、领导者特质（素质）英雄英才雄才聪明胆力导才领才英雄素质领导素质洞察预见智商愿景逆商情商领导中国的领导素质图解四、领导者特质（素质）现代领导者的基本素质AQEQ智商（IQ）情商（EQ）逆商（AQ）IQ《孙子兵法》：“将者，智、信、仁、勇、严也。”“智”就是指领导者的智商；“信”“仁”是指领导者的情商；“勇”“严”是指领导者的逆商。四、领导者特质（素质）•智商是智力商数，是评价一个人智力因素状况的重要指标。它是从经验中学习新知识的能力及适应环境的能力。智商是以脑的神经活动为基础的偏重于认知方面的潜在能力，它由记忆力、思维力、想象力、创造力、注意力、观察力等5种基本因素有机结合而成的。其中抽象思维能力是核心。•比率智商。IQ＝MA/CA×100；MA为心理年龄（或智力年龄），CA为实际年龄。•离差智商。IQ＝100＋15×Z％•Z＝X－X’/S；Z为标准分数，X为体测验分数，X’为个体所在年龄组的平均分数，S为个体所在年龄组分数的标准差。智商四、领导者特质（素质）二、情商•情商是情感智力，或叫“心理智商”，人类了解、控制自我情绪、理解疏导他人情绪，以影响生活的各个层面和人生未来的关键性品质。情商是由动机（激励人们去获取智慧的内在动因）、兴趣（认识倾向和情感状态，是一种无形的强大心理驱动力）、情感（人对客观事物或对象所持态度的体验）、意志（内生于心的自组织行动，并与克服困难相联系的心理过程）和性格（对客观现实的稳定态度和行为方式）等因素构成。•情商是认知活动中的心理倾向性，属于意向活动的范畴，情商诸因素不直接参与智慧活动，而是为智慧活动提供动力源。三、逆商•逆商：就是面对心理压力，特别是身处逆境而面对压力时的心理承受能力、坚韧不拔的意志和必胜的信心。没有信心，人的能力之水是不会达到沸点的。•领导者肩负重担、责任重大，事业的得失成败都牵动着领导的心，领导者比一般人有着更大的心理压力，因而要求有更高的逆商。•圣经说：使我们胜了世界的，就是我们的信心。领导者应该在逆境中不弃不馁，用信心去编写自己生命的剧本，去战胜整个世界。要突破心的瓶颈。二、领导体制（LeadershipSystem），指组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的组织形式和组织制度。领导体制的核心：用制度化的形式规定组织系统内的领导权限、领导机构、领导关系及领导活动方式，一种遵循明确的管理层次、等级序列、指挥链条、沟通渠道等进行的规范化、制度化或非人格化的活动。任何组织系统内的领导活动有一套固定的规则、规定或组织章程，各种领导关系、权限和职责是由组织系统的领导体制所决定的，具有一定的稳定性和长期性，没有一定的领导体制，组织系统内的领导活动就不能正常进行。领导体制领导体制的内容包括领导的组织结构、领导层次和领导跨度以及领导权限和责任的划分。领导活动的组织结构（能看出什么来？）领导层次与领导跨度（为什么要设副职、下职？一个人能管多少个人？）领导权限和责任的划分（为什么总要找大领导签字？）领导体制的构成要素（决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统与信息反馈系统）领导体制的内容是首长在幕僚机关的咨询帮助下，指挥下级或所属职能部门的行政运作，权力集中于首长，权力关系仍是上下链条关系的行政领导模式。领导模式首长总监副总三厂二厂一厂①代表一级政府的首长或一个部门的首长；②代表幕僚咨询机关；③代表下级政府或本级政府的职能机关；④虚线代表影响关系，实线表示领导与命令的关系。①②③④传统领导模式集权直线模式分权扁平模式多向沟通模式√古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！团队的一般概念团队是由员工和管理者组成的一个利益共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，实现共同的目标。团队？工作群体？目标、任务每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是令球迷失望——胜少负多。其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属不同球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。工作群体工作团队•明确的领导者•随机的或不同的•由组织分配•中性（有时消极）•个人负责•个人成果•分担领导权•相互补充的•更多是自己形成•积极•个人或共同承担•集体成果领导技能目标协同配合责任结果团队基本特征：团队与群体的区别高素质团队特征：·清晰目标，整体运作·持续学习，不断创新·充分授权，自我管理·完全沟通，开放气氛·各有所长，技能互补·全心投入，卓越追求一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3稳定阶段4高产5阶段调整阶段1形成招聘片区目标管理通路冲突项目经理分公司(二）团队形成途径任务为导向的途径角色界定途径人际关系途径价值观途径社会统一性途径人际途径：强调团队成员与成员间的互动，目的在追求团队成员对社会及他人的了解，使团队成员更能了解他人并具备与他人沟通的更佳能力，并使成员易於一共起共事，将团队成员视为一体，而不是仅止於工作关系上的结合而已。角色界定途径：此途径乃是将焦点著重在团队的角色与规范。确定对每个角色的期待、团队的规范及不同成员所应分担的责任，使得每个人明了其所处位置、角色、责任，进而使团队运作地更有效率。价值途径：发展团队成员共享的价值观，此价值观为成员所共享，并藉以引导成员以一致、协调的方式式来行动。每个人均享有共同的价值，而其行动也反映出此价值，有助於彼此的沟通及有效地工作。工作导向途径：强调成员以其特有的技能来奉献给组织，即强调成员之间工作才能上的互补，重视不同成员间资讯的交流，完成工作所必须的资源、技术与步骤，是以工作之完成为其重心的。形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性（三）团队的发展阶段……每个阶段的步骤形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：•团队缺乏共同的愿景和目的感•谈话存有戒心•团队成员间的信任水平较低•团队领导被视为计划和决策制定者•团队缺乏共同工作所需的正式模式•团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知•团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？风暴期这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：•关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突•沟通，较公开地，经常导致意见相左•聚焦在个人和小组的需求正常期这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：•共同的愿景、目的和目标开始产生•沟通较开放，团队成员敢于面对问题•信任在建立•团队