领导科学与艺术

领导科学与艺术林健一、现代决策体制的结构二、现代领导决策技术与方法三、协调的艺术四、授权的艺术五、激励的艺术一、现代决策体制的结构现代决策体制结构由中枢系统、智囊系统、支持系统和信息系统组成，其核心部分是中枢系统。（见图一）（一）信息系统信息：是指各种新的知识、消息和情报的总称。信息是决策科学化的前提，它具有流动性、时间性、共享性等特点。信息的价值会因人的思维方式、具体经验的不同而有差异。信息生成及使用有一循环过程。（见图二）（二）支持系统（DSS）ADBCA：中枢系统B：智囊系统C：支持系统D：信息系统（图一）信息生成及使用（图二）是指以支持半结构化或非结构化决策过程等特征的计算机交互式的软件系统。它是由计算机技术、人工智能、管理科学三部分内容组成。结构化、半结构化和非结构化决策的比较。（见表一）结构化、半结构化和非结构化决策问题比较表（三）智囊系统也称为智囊团、思想库。是指为决策机构或决策者服务的高层咨询性、综合性研究机构。它具有科学性和集体性特点。智囊系统是由多人组合而成的，但并不是简单的人员拼凑，而是由具有相关知识、经验的研究人员组成，运用科学的知识、方法和技术为决策的科学化服务。智囊系统是一个研究机构，是一个集体，它不同于现代智囊人物。（四）中枢系统是指由拥有决策权的领导集体和个人构成的，是核心。它具有权威性和主导性特点。（表一）中枢系统的权威性表现在智囊机构提出的具体方案只有通过中枢系统的选择与确认，才能付诸实施，它的领导地位是其它三个系统所不能替代的。中枢系统主导性是指在整个决策过程中、中枢系统起着组织、协调、检查、监督作用。如目标的确定、方案的制定、抉择、实施都是在中枢系统指导下进行的。（五）组织机构的分层现代的组织机构一般由决策层、领导层、执行层、操作层四个层次组成，但相邻的两层次并不是严格区分的，它们有可能重叠。（见图三）二、现代领导决策技术与方法现代领导决策的技术和方法主要有以下几种：（一）专家会议决策法（集团头脑风暴法）是指依靠一定数量的专家的创造性思维对决策、对未来的发展趋势及其状况作出集体判断的决策方法。随着社会的发展以及领导决策的复杂性，任何一个领导者如果仅凭自身的知识、经验、能力和智慧已经无法适应决策发（图三）展需要的。专家会议决策法通过集体研讨、相互启发进行决策，因而决策效果要比单人决策或几个人的单独决策的效果要好。专家会议决策法分为两种：1、直接头脑风暴法（畅谈会议法/智力激励法）人们可以自由发表意见的一种会议形式。与会者可以无拘无束、自由奔放地思考问题，随心所欲地发表自己的意见或看法，而无需有任何顾虑。最后把与会者的意见和看法综合后进行决策。2、质疑头脑风暴法也是集体产生设想的方法，是指经直接头脑风暴法的会议形式，形成系统化的预备决策后，再召开第二次会议，要求与会者对这个已经系统化的设想进行质疑，然后将两次会议情况进行综合后进行决策。运用专家会议决策法时，要克服群体思维的不良倾向，群体思维是指高凝聚力的群体进行决策时，常常容易出现为了保持意见一致，使不同意见和评论受到压制的现象。（二）德尔斐法指一种通过有序的、可控制的方式收集和反馈专家意见，最后根据形成的一致意见进行决策的方法。这种方法一般经过如下程序：首先把需要决策的问题让每个专家独立提出意见，然后对这些分散意见进行归纳整理，得出较集中的几个意见后再匿名反馈给专家，让他们再提出意见，最后根据形成一致的意见进行决策。（见图四）（三）层次分析法（AHP）将决策中有关联、有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以排列，进行相互比较或“优劣比赛”，运用数学方法选择最优的一种方案的决策方法。层决分析法往往将相互排斥、相互矛盾的要素排列起来进行相互比较。（四）模拟决策法建立与所需研究和领导的实际系统结构、功能相类似的模型，通过模拟运行，对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据的方法。模拟决策法往往用于大型、复杂系统的决策。（五）方案前提分析法通过注重对方案的前提假设进行分析，来确定方案前提假设是否成立的决策方法。如果前提假设不成立，方案也不存在可行性。（六）决策树法决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，它把几（图四）项可选方案及有关随机因素有序表示出来而自成一个树形。决策者根据树形图解中各种方案的可行概率进行决策的方法，便是决策树法。决策树法的决策过程：决策者对各种可行方案进行概率统计，得出决策状态，再经过决策分析最终作出决策。（见图五）（七）运筹决策法1、规划论2、库存论3、排队论4、对策论三、协调的艺术在日常的领导工作中，协调是一项十分重要的工作，有一位名人说过，领导工作有60%是用在各方面的协调上。协调是讲（A→最终决策B、C→决策状态D—H→可行方案）（图五）方法的，也就是要有协调的艺术。协调艺术是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一处理、协调矛盾的方法与技巧。（一）协调的意义主要有四点：（1）是实现目标的重要条件。协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致，以实现组织目标；（2）是组织和人员团结统一的需要。通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作；（3）是提高效率，减少浪费的重要手段，协调可免除工作中的扯皮和重复，减少摩擦、冲突和内耗；（4）是调动广大干部、群众积极性的重要方面。（二）上行协调艺术1、与上级领导者的交往要适度。主要体现在三方面：（1）尊重而不恭维。下级尊重领导，维护领导权威是基本的组织原则，希望得到下级的尊重是领导者的普遍心理，但尊重不等于恭维，正常的上下级关系是建立在尊重领导、支持工作和维护威信上；（2）服从而不盲从。下级服从上级是领导者实现领导的基本条件，是上下级关系的基本原则。即使领导的决策、做法有错误或个人与领导有不同意见，下级也应该服从上级，但在具体操作过程中应该采取适当的方式向领导者阐明问题的严重性或在实际行动上有所保留、修正和变通；（3）亲近而不庸俗。上下级之间既保持经常接触，又要保持一定距离。做到组织上服从，工作上支持，态度上尊重。下级只有通过垂直的人格和工作业绩来赢得领导的好感，建立友谊。2、要尽职尽责尽力而不越位。下级要明确自己的特定角色，努力按标准做好工作，又不越位。越位现象主要有四种：（1）决策越位。不该自己决定的事情拍板决定；（2）表态越位。表了不该表的态；（3）工作越位。做了不该自己做的事；（4）场合越位。不按场合要求摆正自己的位置。3、创造性地执行上级领导者的指示。由于领导所制定的工作方针、计划、要求一般都是比较笼统的，因此下级必须在领会这些方针、计划的基础上，结合本单位的实际情况创造性地开展工作，这也是下级工作水平、能力的主要体现。4、善于将自己的意见变成领导者的意见。下级只有善于使自己的意见被领导采纳，意见才会有实现的价值。在如何说服领导者采纳自己的意见上，有几点是要注意的：（1）要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见；（2）要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳；（3）要选择适当的时间、地点和场合提出意见；（4）建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；（5）点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。（三）对下协调艺术上级对下级协调工作要遵循公正、平等、民主、信任的原则，主要体现在以下几个方面：1.对“亲者”应保持距离。“亲者”是指与领导观点相近，接触较多者。开明的领导应与“亲者”保持一定距离，这样做有几点好处：（1）有利于团结大多数；（2）有利于客观地观察问题，冷静处理内部关系；（3）避免因容易迁就“亲者”而陷入泥潭；（4）利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。成功的领导者都是以一种超然的、不受感情影响的方式来看待同下属的关系。领导者要提倡与下属打成一片，赤诚相见，对下属不分亲疏，爱护团结，一视同仁。2．对“疏者”当正确对待。“疏者”是指反对自己或有不同意见者。领导应该看到“疏者”往往是自己避免犯错和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客观、公正对待“疏者”，应有将“疏者”当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。3．对下级须尊重以礼。主要体现在要尊重下属的人格尊严，以礼相待，尊重下级的进取精神，维护下级的积极性、创造性和关心信任下属。4．对纠纷要公平、公正处理，即“一碗水端平”。（四）平行关系协调同级之间的关系协调遵循以下几点原则：1、互相尊重，平等相待。2、相互信任，坦诚相待。3、为人正直，光明正大。4、相互学习，彼此宽容。（五）协调成功的要素要成为一名善于协调的领导者，必须具备相应的素质，主要有：1、要有威信。这是协调工作的前提。领导威信高低，直接影响协调工作的开展，一个在群众中没有威信的领导能做好协调工作是难以想像的。2、要有能力。这是协调工作的关键。领导能力的强弱，直接影响协调工作的效果。能力主要包括辩别是非标准、处理实际问题、政策理论水平等。3、要有方法。这是协调工作的保证。协调方法的对错，直接影响协调工作的结果。（六）协调成功的艺术要成为一名善于协调的领导，必须加强学习，提高修养、掌握协调的艺术，在协调工作中做到虚怀若谷、以诚相待、循循善诱、刚柔相济、见异思迁、朴实无华等，那么协调工作就会事半功倍。四、授权的艺术一个成功的领导者，并不需要事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。领导者要掌握授权的艺术。（一）授权的定义授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。通过授权进行领导称之为“委托式领导”。授权是员工参与管理的最高形式，是员工实现自我领导的有效途径。（二）授权的原因授权的原因有以下几方面：1．间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。2．专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。3．复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。（三）授权的类型授权的类型主要有以下几种：1、刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项.2、柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。3、惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。4、模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。（四）授权的原则1、因事择人，视能授权；2、明确权责，适度授权；3、授权留责，监督控制。（五）授权应注意的问题1、谨防“反授权”：就是下级把自己所承担的责权反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级。2、防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。3、防止“越权”：就是大权旁落，下属行使了上司的职权。“越权”主要体现有：（1）先斩后奏。做了事才向领导汇报；（2）片面反映情况，设好圈子让上级领导钻，出了问题责任上级负；（3）斩而不奏，封锁消息，自己说了算；（4）多头或越级请示。五、激励的艺术（一）激励的定义激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法。激励的一般过程。（见图六）需求、原理或期望行为目标反馈（二）激励的作用与效果一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的20－30％，采取有效激励措施，员工工作能力可以提升到80－90％。詹姆斯提出激励的两个经典公式：工作绩效＝F·（能力×激励）激发力量＝目标价值×期望概