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领导管理技能提升主讲人：马总进2009.7.10-11YKK集团中国管理者培训-第三期第2次您对于公司中层管理人员的管理现状做何评价？•良好。中层管理人员目标都很明确，具有一定的团队合作精神•管理人员的管理现状应当属于良好。比如去年在全公司开展的反垄断法的研修会就是由各公司总经理及管理部长负责组织和策划，取得了良好的效果。(内部讲师)•能够根据根据公司上级的指示,自己部门的需要有效地组建好自己的团队,了解团队各成员的性格特长和能力特点从而合理安排好各个环节的工作，并且同全体团队成员一起积极地为达成目标共同努力。(真正的团队领导)•目前公司的中层管理人员发挥了比较积极的作用，能够提出比较建设性和可行性的方案，以及具有较强的管理能力和执行能力。在营业会议和生产销售会议中都能体现出来。•能和部下关系融洽,领导整个部门实施项目，最终督导作用很大常激励和培育每个员工，提高部下能力。举例：09年模具设计9型/月，部门长对每个人发展计划作成并培养多能工。您对于公司中层管理人员的管理现状做何评价？•在处理技巧,方法,个人技能方面需加强。例如:对部下积极性的提出方面,有的人总是批评，从来没有表扬，偶尔表扬的话讲事半功倍。(假如你未曾表扬过某人，就别期望他/她会积极地对待你的批评)•文化程度偏低，综合知识缺乏。目前很多中层管理人员为高中文化程度，接触的知识较少，综合知识比较缺乏创新的基础欠缺，可塑性比较难！(创建学习型企业)•对其他部门内部管理了解不多，不能说评价，只能从平时工作接触的感觉来讲：主动性差一点，责任感差一点！•水平不是很高。比如：个别人员素质低，管理水平有限。比如：工作流程不完善，结果不确认。•业务活动不能有效支持和解决，目标制订缺乏激励性。•当领导提出要求,没有持续跟进.•缺乏部门间的协作与配合。•中层管理人员的组成比较复杂，层次相差距离较大，岗位设置不是十分合理，各部、科、班组的设置缺乏规范和标准，不利于充分调动干部的工作热情，考核与评价脱节，没有激励制度，付出与回报、责任与义务不成比例。•我司所谓中层管理人员只是管理的执行者，例如销售过程中只负责单纯销售，对于成本价格毫不把握，影响销售灵活性。您对于公司中层管理人员的管理现状做何评价？•中层管理人员的管理风格不同，能力也不尽相同，差别较大。例如：有的部门管理人员属强硬型的，有的属于温和型的，管理的效果一般来说在现场中，强硬型的效果相对较好，现场管理也比较有秩序，但团队关系相对较差，而温和型的管理人员恰恰相反，所以应该针对不同类型的管理人员采取不同的方法来领导，使其了解到其缺点及其危害性，从而提高工作能力和效果。（同样对不同员工应采用不同的方法来领导）管理工作中，您在哪个方面遇到问题较多？•沟通协调，上司有时忘记说过的话，造成沟通较难。•人员管理，员工工作积极性不高（没有建立良好的奖惩制度，公司没有奖惩方面的预算）•与各个部门的沟通存在问题。例如在劳动仲裁案件中人事部门的意见与法务部门双方的沟通就存在问题，导致最后的处理方案无法协调。•多部门合作时，部门之间的互相协助，对部门职责分工的理解问题较多！•最为实际且难以达成的问题在于中层管理人员手中缺少切实而有效的激励惩罚手段。对于积极努力有所表现的下属，无法给予有效的激励资源，让下属能够更有信心和动力地为公司以及团队服务。时常会因为这个原因导致人才流失。对于存在工作态度问题导致重大过失且在调整后仍然不适合自身工作岗位的下属，也同样缺少有效的惩罚手段。•无法留住人才，最近我们有个非常有能力的助理离职，我非常有无力感。这个从07年到目前第8个离职的人员了。主要原因：公司福利等各方便不好，也没有其他激励机制，可以得到本人的肯定，但是无法得到公司的肯定。管理工作中，您在哪个方面遇到问题较多？•业务方面的问题较多一些，如业务流程变更、外汇付款等细节还是经常出问题。•人员的儲备问题。人员的流动，后续工作新人无法马上接手，其他的人帮忙则工作量太大。某个时间，突然2人以上辞职，造成11人完成的工作变为9人担当，还要完成2班次的交替作业，即使马上新聘，亦难以立即接手，不得不依靠一人承担多职来应急。•上级管理者的过多干扰。比如：当你按照年度计划实施某个项目的时候，他突然改变计划或修改计划内容，使你无所适从。•人员管理问题较多。加班较多，本人不在现场，纪律难以控制。•提出问题不能很快有结果，积极性难调动。（反馈不及时）•车间现场管理;不同的现场负责人对事件认知不同,处理方法的差异而产生负面效果•涉及到其它部门的日程进度管理较为困难，推进难度相当高。例如：改良推进过程中现场部门的人员对方案的确认程度不足，或者开发要求经常变化，造成工作上的困扰。•不知如何理解上级管理者的意图、用意。（反馈确认）•上司对我授权不明确时,推进工作进度较慢。（资源？信息？）管理工作中，您在哪个方面做得比较好？•部下的执行力；部门制度建立；例如：员工作业水平调查表作成，下周一提交，到时候全部提交，认真汇报。•相信部下，把一项工作任务交给部下，放手让他们干，增加他们的责任心和自信心。并随时跟踪、交流并及时地给与指导。在工作中，注重对部下的个人能力的培养，关注他们个人的职业生涯的发展。•对员工公平公正的评价（员工年中能力及年底能力业绩考核）•开发模式的创新，如：以前的客户要我们开发，现在改变为我们主动为客户开发，而且与客户的设计部门面对面交流。•培养员工；有效的团队。旗下的员工在入职1年后，可以单独成功负责几个重要的客户。•专业技能和领导力方面做得比较好，如税务方面和具体工作统筹安排。•有问题大家共同想办法。集中大家的智慧。团队的合作。•我在问题的发现与解决方面做得比较好。比如：通过对原始数据的分析和生产一线的视察，及时发现存在的问题并提出解决方案。管理工作中，您在哪个方面做得比较好？•系统风险防范相对到位。•能源方面的管理。比如说福永和公明两厂2008年度电费相对2007年度减少约1，700万元。（拉链产量增长约1%）•协调各部门，努力完成销售目标。•培育指导现场负责人,加强团队精神。•事务处理方面，快速对应，善于沟通。•本部门人员的合理工作安排以及确认。例如：对于某个改良项目的担当，其进度是否符合原定计划，若有提前或者延迟，其原因都能够掌握，然后可根据具体情况进行及时调整（跟进）•公司的生产采用一套计算机系统来处理，对系统了解的程度决定了业务操作的准确和精确，把自己掌握的知识合理地告诉不同岗位的职员。(培训)•兼顾公司内外的各种政策、法规、制度，配合其他部门的生产、经营等正常运作。•自己工作如何授权给部下，特别是部下碰到困难时能激励，他们如何面对问题，并大胆让他们自己干，尽力发挥每个人的优点。•目前在现行管理机制下,上传下达(传达者)工作作的比较到位,例如:公司上层制定了某项销售策略，及时安排业务人员贯彻执行。课堂秩序说明为了保证培训的最佳效果，下列有关事项，希望成为共同的约定：请大家以积极的心态参与本次培训，参与决定收获；空杯心态：积极参与：相互信赖：因为本培训有相当部分属于观念类课程，因此可能比较容易与固有的观念产生一定冲突。所以希望大家能保持空杯心态，不要简单的排斥，努力做到“延迟评判”，用心感悟。并请将注意焦点集中于培训对自己有用的部分，而不是过多的关注分歧；请信赖周围的伙伴。培训中所有的案例，游戏都需要大家的合作参与才能高质量地完成。因此，信赖十分重要。目录第一单元：领导与管理理念第二单元：领导的风格第三单元：经理人的角色第四单元：管理的程序培训目的正确认识管理的重要意义和管理的核心；正确理解在企业管理过程中各项管理技巧对企业管理的影响；掌握团队教练技巧，提高团队合作力和领导力；发挥管理的潜能，提高管理的能力和管理水平。目录第一单元：领导与管理理念第二单元：领导的风格第三单元：经理人的角色第四单元：管理的程序需要行为目标做/为什么如何做想做（欲望态度）成功领导者的七个习惯动机（技巧工具）（知识结果）行为模式习惯—自动化行为技巧欲望知识你?习惯三者的混合体成功的习惯OHT4-1主动积极依赖(你)同样的现实，完全不同的结果有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，店老板乐了：“哟，你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是‘高中’吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟心爱的人背靠背躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。主动积极看目标伤口不痛看伤口目标模糊拥有将会怎样怎样将会拥有美景苦景动力阻力成功的习惯主动积极要事第一依赖(你)主动积极看目标伤口不痛看伤口目标模糊拥有将会怎样怎样将会拥有美景苦景动力阻力钱财资产工作娱乐朋友敌人自我爱情家庭宗教人生价值观和目标成功的习惯主动积极个人成功知彼知己统合综效双赢思维优先顺序要事第一人际成功依赖独立互赖(你)(我们)(我)机会是给有准备的人蓄势待发蓄势待发蓄势待发蓄势待发方式：6人一组，其中观察员1人规则：1）每人收到一个信封；2）游戏过程中禁止讲话；3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以动手去拿。4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你一定要收下。5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。《拼图》游戏说明合作性团队基本工作模式有效团队的特征沟通参与支持信任分享OHT4-1毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主要地是出主意,用干部两件事。”领导有效性=目标方向×用好人领导者做什么？影响他人(团体)实现目标的管理过程领导的含义领：目标、方向导：(用人)方法有目标领导是发挥影响力的工作1.权力授予认领导=权力2.权力接受认领导=权力+威信硬柔影响力基本要素权力与威信的差异项目权力威信来源法定、由组织(个人)带来个人素质带来范围受时空、权限限制超越时空、组织限制大小确定、不因人而异不确定、因人而异方式行政命令、外在作用自觉接受、内在作用效果尊重、服从、敬畏喜欢、追随、信赖性质强制性自然地影响他人(团体)实现目标的管理过程领导的含义领：目标、方向导：(用人)方法管理过程有目标领导是发挥影响力的工作•科学管理之父泰罗：“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。”•为实现某一目标，通过他人的行动来达到资源优化配置•管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动•管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动•管理不仅是种职业，而且是任何一种职业的一个组成部份。因为管理存在于每项工作中。《管理成就生活》作者：弗雷德蒙德·马利克(FredmundMalik)什么是管理？什么是管理?管理定义：用各种资源，以实现目标的过程资源目标成果获取调度利用开发管理与领导的主要区别项目管理领导对象人/财/物/信息/时间人变动低高(因人而异)控制机能预算/规章/制度/职权愿景/价值/文化推进方式监督/指导/鞭策/规范期望/承诺/培养/启发经常用语标准/流程/效率/系统激励/荣耀/勇气/贡献本尼斯《领导艺术大全》:“领导职能己经从管理职能中分化出来”(人力重要性)目录第一单元：领导与管理理念第二单元：领导的风格第三单元：经理人的角色第四单元：管理的程序领导理论品质理论难以胜任领导的品格•对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；•缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；•心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；•犟头倔脑