领导者协调人际关系的艺术

领导者协调人际关系的艺术孟国祥南京医科大学医政学院•管理和领导的关系•人类活动产生领导现象。人类社会是有组织的，需要合作，需要权威。•1841年，美国铁路企业老板只拿利润，不再参与管理的制度，领导权和所有权分离。管理与领导本二为一体，社会生产的发展，开始分化。领导具有以下特征–方向性，高层次的超脱的管理，为下属活动指定目标，使成就事业，不能仅成事；决策；–全局性，即使深入基础，也是为了指导全局，“解剖麻雀”；–预见性，超前与虑后；–孚众性，领导有权力，但不能仅靠权力，靠威信，“超权”，孚众，德识才学；一般管理人员按章办事。–领导是管理的管理，管理的最高层。•领导活动的核心是“用权”：用人、决策。•《资治通鉴》刘邦：•运筹惟屋，决胜千里之外，吾不如子房；•慎国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；•连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信；•三人皆人杰，我能用之，项则不能；项能则废之，贤不用之……领导的职能•确定目标，制定计划；•建立组织，制定规范（为领导者领导活动创造条件）；•选人、用人、励人、育人；•调研预测，进行决策；•控制、监督、检查、评估。领导的权力•领导是权力意志的表征;•权力的含义;•指挥、统御的能力叫权力；•命令关系属于权力范围；权力的类型•职位权力（职务权）•个人影响权（专长权）：技术、资望；用权的方式•极端用权：专制式、民主式、放任式•权变：在专制式→民主式之间划为若干段（成熟度），视下属成熟度而采用不同点位的用权方式；权限•权力太大，压制下属积极性；•滋长官僚主义；•必须限制权力；要有组织、规章授权类型1．含蓄性授权(没有通过正式文件下达，但实际工作中让下属以领导的名义开展工作)•优点：领导者可灵活地掌握下属的权力实践，不行可收回；也可对后备者的考察；•缺点：组织人事制度不顺，但也是对权力实践者能力的考察(非正式授权)；2．明确性授权：通过正式渠道方法授权(正式授权)•职责明确，但灵活性不够；授权的原则A.要有分寸，不能无限放权；B.不能将权揽在手中，应“大权独揽，小权分散”；C.因事择人，视能授权；D.单一、逐级原则（否则指挥关系混乱）；E.权责对等原则（避免有职无权，有权无职）；F.授权留责，指特有的责是不可授，权虽授了，领导仍负有连带责任；G.疑人不用，用人不疑；授权和被授权者互信，不推诿H.根据管理的幅度授权；下级必须具备•忠实地执行上级命令,自作主张不行•下属清楚自己的权限,“到位，不越位”•不事事请示,也不能自行其事•关键时候要请示•能为上司提供真实有用的信息•能准确回答领导问题授权的艺术(方法)1.确保目标，分解总目标，然后再授权；共同承担责任；2.熟悉下属，根据下属的成熟度，逐步(授权)扩大；也可含蓄收权，如以总结工作的形式；或换人；或再增副属，分解权力；3.讲究技巧•目标分解法，逐步授权，下级很有成就感•不同时间授权,效果不一样,“用功莫如用过”•一种权力授予两个下属，便于监督，以利于组织目标的实现–控制指导•不必事必躬亲，但整个过程你要控制，运作中经常找下属了解指导•概言之，领导就是决策权和用人权，用人本身也是决策。沟通•沟通：是指人与人传达思想、交流感情和交换情报信息的过程。•沟通是现代化管理的基础。•通过沟通可以满足下属和职工合理的需要。上下级之间彼此的理解增加，人际关系协调。领导和被领导之间的矛盾和冲突可得到缓解和消除。(出国)•沟通是下属和员工参与管理的有效手段。沟通的4要素•沟通的渠道(传递媒介)•信息发放者的编码。人们选用符号表达自己的思想，这一过程称为编码。•接受者的译码。译码过程分两个步骤：感知信息和解释信息。人们对信息感知是有选择性的。职工要听和看的，并不是管理人员想要他们去听的。如在晋升、加工资的文件下来，人们所关心的往往是自己是否有份。•反馈。沟通的影响因素干扰因素•外在干扰：发生在沟通的环境，如噪声、沟通时出现吸引注意力的人和事。•内在干扰：身体自身的原因。沟通的影响因素个人特征的影响•管理沟通是人与人的沟通，各人的生活经历和个性特征不相同，致使人们在接受信息时差异很大。这一现象可以从下列因素中考虑：知识、文化背景、地位、态度、情感和沟通技巧。•知识─知识对沟通的影响可以从两方面考虑：知识水平和知识面。前者是指双方的知识是否在同一水平上，后者是指在沟通中双方的知识面重叠的程度。一般而言，知识水平越接近，知识面重叠程度越大，彼此的理解越容易。沟通的影响因素•文化背景文化背景是指特定人群中人们思考、行为、生活和沟通的方式。一群人生活和工作在一起，会具有某些相似的特征。一般而言，文化背景越相似，沟通中彼此理解的可能性就越大。沟通的影响因素1.人们在组织中各司其职，各居其位，相比之下就形成了地位上的差异。地位差异对沟通的影响主要是心理方面的问题，即心理差异。这使得下属和职工一方，往往会把领导看得很高大，其言行都会认为是精心安排的。这使得下属在沟通中处于相当被动的地位。2.不同层次的人，会有着自己的期望和目的，这也会使得他们在沟通中过分注意或强调某一方面，而忽视其他方面。3.心理学研究发现，在一些逐级上报中，往往存在报喜不报忧的情况，出现这种情况的原因主要是为了保障自己的地位，迎合上级意图。有意无意中对信息进行了夸大甚至于歪曲，以获得上级的欢心。这样，层层过滤，上面得到的信息就没有几分是真实的了。地位差异沟通的影响因素双方的情绪状态如何，是相对稳定还是处于波动紧张状态，这对沟通的效果影响很大。在沟通中出现情绪，或带着情绪进入沟通，……一般而言，有情绪的人容易出现片面烦躁的现象。吹毛求疵是常见的表现，另外，只注意自己感兴趣的一面，在对方信息还没有传递完就忙于下结论，甚至还可能导致直接的冲突。因此，要控制情绪。情感沟通的影响因素•态度态度强烈左右着人们的行动：•态度就像一面筛子，使沟通双方各取所需，•态度使人们喜爱与某一类沟通，厌恶与另一类人沟通。不同的态度，对信息的理解差异很大。•偏见是态度中的一个内容，是阻碍沟通的因素之一。沟通过程中不注意技巧的现象1.表达过程的问题表达能力不佳；语义上的差异；2.传递过程的问题不适当的时机（对方沉浸于其他事时，会心不在焉；对方情绪状态不佳时，会不耐烦；对方的工作被突然打断）；漏失和错传3.接受过程的问题知觉的选择性和接受者的过滤；理解上的差异和曲解：心理学家哈维认为，如果一个人得到的信息比他期望的要好，会重视这一信息来源。理解问题是受众多因素影响的综合性问题，态度不一，理解就不一。场合时间不同，理解就不相同等；心理障碍：当接受者对发放者不信任、反感、敌意或者紧张恐惧，对传来的信息会在心理上加以拒绝，或者歪曲其内容。例如，在工作中，关系较为紧张的两个人，各自对对方所说的话会从反面去考虑。上级看不起下级时，即使所谈的事千真万确，也会持半信半疑的态度；信息过量，管理人员常常处于被众多的信息包围之中，面对众多信息，如何处理，因为职工往往是认为自己所传递的信息是最重要的，希望领导能重视的。沟通中常见错误类型•差异模糊•是指不能区分人与人之间和环境变化的重大差异，因为忽视了不同之处而强调了相似之处。•摘要错误不能使对方拥有完整的信息。•假设错误•首因效应和近因效应•晕轮效应•刻板印象•从众效应行政领导的沟通艺术•先认同别人，别人后认同你；•认同人和认同事结合起来，下属一旦认同了领导个人，就容易认同领导者的决策和思路；•先沟通，后认同；•沟通应由浅入深，从共同点开始；•沟通是相互影响的过程。领导要有回应，并对下属以积极影响；•信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。信息沟通是基础，感情沟通是催化剂，思想认识沟通是重点；协调的艺术•人际关系协调是领导者应该具有的最重要的交流技巧之一。•人际关系已被人们看成是一种最重要的资源。•作为一名领导者，应该把人际关系这把金钥匙牢牢掌握在自己的手中，让它帮你打开事业成功之门，走向成功之路。影响人际关系协调的因素•距离远近交往频率(人际吸引的邻近律)“远亲不如近邻”“近水楼台先得月”•态度的相似性(人际吸引的一致律)“酒逢知己千杯少”“同是天涯沦落人”•需要的互补性(人际吸引的互补律)•人际吸引的对等律“敬人者,人恒敬之”影响人际关系协调的因素•领导者就要在这方面注意自己的行为方式，比如，要尽量拉近与下属的空间距离，尤其是心理距离；要保持与下属经常性的接触；要力争与下属取得理想、信念和价值观上的一致；要增强与下属互相满足对方需要、取长补短的意识。感情储蓄•在每一次人际接触中，领导者还应不断传递情感信息，并以此影响对方。•领导者的人格魅力、作风魅力、决策魅力等都可以通过人际接触感染对方，使对方产生敬佩感，进而心悦诚服，听从指挥。•良好人际关系的建立，非一日之功。它是一个感情长期积累的过程。应该不断地把能够增进彼此关系的感情因素存入“感情帐户”。我们应当存入一些什么？存入信赖•柯维：“能够增加‘感情帐户’上‘存款余额’的是，礼貌、仁慈与信用。这使别人对我更加信赖，必要时能发挥相当作用，甚至犯了错误也可用这笔储蓄来弥补。有了信赖，即使拙于言辞，也不至于开罪于人，因为对方不会误解你的用意。”•“反之，粗鲁、轻蔑、威逼与失信，会减少‘感情帐户’，到最后甚至透支，人际关系就会拉响警报。”•而信赖的基础，也就是说第一步，须是认真地了解别人。•没有什么比得上了解和记住病人的情况更能产生积极效果的了。认真了解别人，是关心别人的证明。这能创立一种良好而持久的关系。(我校：记住中层干部的生日，给博导送生日蛋糕)存入细节细节，也可以说小节，它有时的确意味着一切。维斯.罗姆巴蒂说：“胜利的含义不是很多，而是一切。”胜利是由每一件事构成的。一个成功的足球队，不在于完胜，而在于比你的对手少犯错误就行了。柯维说：“一些看似无关紧要的小节，如疏忽礼貌，不经意的失言，其实最能消耗‘感情帐户’上的存款。在人际关系中，最重要的正是这些小事、细节。”存入守信•在现代社会，信守承偌是成功的关键。没有什么东西比失信会对人际关系产生更迅速、更严重的破坏作用了。•人们首先要信任你，才会相信你的观念和你的产品。别人觉得你不可靠，你的机会就会全面失去。•守信是一大笔收入，背信则是庞大的支出，代价往往超过其他任何过失。(美国的诚信制度)存入坦诚相待•领导者对下属，不能采取蒙骗手段，将其置于毫不知情的境地。如果一位领导者在求助于人时，哪怕是隐瞒了一件事，那么，对方在协助时恐怕就得盘算盘算。•下属会体会命令的真正含义。有时领导的命令过于严格，但有一个诚恳正直的态度，下级也会谅解而认真执行。反之也然。•背后不道人短，是诚恳正直的最佳表现。在人后依然保持尊重之心，可以赢得信任。存入道歉•具有高超领导艺术的人都懂得道歉的重要性，而且往往都是勇于道歉的人。发乎至诚的歉意足以化敌为友。“因为用争斗的方法，你决不会得到满意的结果。但用让步的方法，收获会比预期的高出许多。”如果你错了，就很快地、很认真地承认。•这种勇气并非人人具备，只有坚定自持、深具安全感的人能够如此。缺乏自信的人唯恐道歉会显得软弱，让自己受伤害，使别人夺寸进尺，于是，更倾向于把错误归咎于他人。•由衷的歉意是正数，但习以为常就会被视为言不由衷。一般人可以容忍错误，因为错误通常是无心之过。但动机不良，或文过饰非，就不会获得宽恕。冲突控制•冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。•导致冲突的主要原因有：信息沟通渠道不畅通、利益分配不均衡、机构设置不合理、价值观念不相同等。•从形式上来说，可以表现为一个组织内部的冲突；从性质上说，可分为建设性冲突和破坏性冲突。冲突分类•建设性冲突它是指冲突双方目标一致，由于对手段、方法或途径的认识不同而产生的冲突。•破坏性冲突它是指冲突双方因为目标不一致而产生的冲突。如出于私利以及狭隘的部门利益而产生的冲突，由排他性导致的人际之间冲突等。破坏性冲突的特征表现为冲突双方在目标上不一致，而且对自己的观点十分自信；争论的中心往往会从对问题、观点的争论转向对人身攻击；拒绝倾听对方的观点和意见，相互封锁消息。破坏性冲突是正常的，而且肯定会带来消极的后果。领导者应该努力避免