领导者如何找到“第二自我”？

领导者如何找到“第二自我”？在商业世界的最表面里，我们看到的大多是一个领导者的独角戏，“搭档”也从来没有成为管理学的语汇，至少在谈到企业高层管理者时是如此。在大多数人的头脑中，典型的公司是一个领导者和由许多其他人组成的团队。这个喧闹世界的传播特性更是强化了这种印象，公司往往和一个人彻底联系在一起。即便那些最成功的搭档，他们的知名程度也有着很大的差别：比如索尼的盛田昭夫和井深大，微软的比尔·盖茨和巴尔默，戴尔公司的迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯，海尔的张瑞敏与杨绵绵，万科的王石和郁亮……领导者之间的完美搭档，可能是每个人都无时无刻不经历着，却最被忽视的一个议题,有时很多人甚至被误导以为领导的模式就是一个人高高在上面。某种程度上，我们可以说，任何成功的领导者都是“二人组合”：可能是像盛田昭夫和井深大这样经常被提起的平等的、相互契合的完美搭档，可能是柳传志和杨元庆这样的公司代际传承的组合，可能是大部分董事长和CEO之间的分工明确、有时限的职业经理人关系，可能是领导者和副手的关系，也可能是CEO和助手、助理那种搭档关系。完美搭档在能力、经验、阅历、个性、工作分工各个方面都相互配合，简单地说，他们合起来像一个人。当我们说起商业中的搭档时，想起来的常常是外面看起来非常互补的那种搭档，常用比喻也经常是男女、夫妻，不过，这也没有关系，从这个比喻中我们至少可以体会到搭档相互之间的融洽和互动关系。商业史上的完美组合迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯分别是戴尔公司的董事长和CEO，罗林斯是戴尔长期的副手，他们共用一间办公室，一块玻璃门将办公室分成两个部分，但那个门从来没关闭过。他们说话时常常异口同声，并且习惯性地帮对方把话说完。与大部分搭档不同，他们之间甚至没有分工，罗林斯说，“我们关心的是有什么事该做，我们两个人谁有空去做。”像大部分搭档一样，他们是完全不同的人，戴尔是热情的创业者，曾是管理咨询顾问的罗林斯更为谨慎。同样的,索尼的盛田昭夫充满激情，而井深大毕生追求着技术。盛田昭夫和井深大是“商业史上最高效、最引人瞩目的关系之一”，他们共同经营索尼，办公室仅有一墙之隔，按照公司传记《索尼私人生活》中的说法，他们“互相沉醉于彼此的朝夕相处之中”。盛田的长子盛田英男回忆他们一起用餐的情景：“他们坐在那儿说话，我们在一旁听着，但却弄不清他们在说什么。他俩好像在说着各自的故事，对我们来说就像是没有意义的声音，而他们却能相互理解。”默契以一种神奇的方式将他们联系在一起，井深大的孩子井深良说，“他们比情人还亲密，连盛田太太都有这种感觉。他俩被一种关系紧密地联结在一起，与其说是友谊，不如说是爱，这种关系是那样的深厚，以至于他们在一起的时候，即使是他们的妻子也无法插入。”在与井深大的关系中，盛田达到了无我的境地，井深大是他的兄长，超越了商业上需要。盛田英男这样描述他的父亲和井深大的关系：“他的人生寻找需要在精神上可以倚仗的人，并不是为了决策或建议，他身边不乏提建议的人。井深不是一个商人，而是一个伟大的、具有直觉的梦想家，我父亲因此而热爱他，爱他梦想的方式。”目标明确的联盟不过,虽然没有人可以单独工作，但在我们内心的确都有单独工作的压力，那些能力越强的领导者越是如此。我们可以列出合作的很多优点，但正如海菲兹和林斯基在《火线领导》中所说的，有一个亲密的合作者立刻会带来一些压力：他们会把意见强加于你，让你不得不妥协；与他们沟通耗费时间；对于很多人来说，他们不愿意与人分享领导权和领导地位。这些关乎自身的、可能是无意识的、也不能言明的内在压力可能很容易就压倒所有理性的逻辑分析。这大概是经常被强调的能力、学识、经验的互补没有太多实际意义的原因。“搭档是你的第二自我”，这句话道出了搭档组合的部分现实，搭档关系是建立信任、相互融合的学习过程，找到一个人不是终结，而是开始。是的，这些说法很容易让人们联想起这个比喻：“一对心灵相通的完美夫妻”。不过，这个特殊的联盟关系是建立在这个比喻不能完全涵盖的基础之上的：商业上的搭档必须把企业或公司的目标、使命看得比自己的一切都重要。它不是建立在个人忠诚之上的。除了目标和使命之外，搭档关系还有三个重要的方面。首先，它是在共同处理各种事务的过程中累积起来的，在这个过程中他们相互了解、相互容忍、相互改变，从而建立彻底的信任。按照杰克·韦尔奇的长期助理罗林娜·博得斯基的说法，韦尔奇可能是“世界上最没耐心的人”，但在他们最初合作的时候，韦尔奇却容忍了一整年，他很实际，知道至少花这么长时间是因为只能如此。罗林娜说，“一个有效的工作搭档双方，无论两人多聪明多有理智，无论在哪个公司，都应该预料到搭档关系开始时会有一个学习周期。”其实，这个学习周期永远没有终结。其次，能力是搭档的基础，两个人都有能力完成工作。因为有人不能胜任工作，是无法建立真正的信任的。建立在“无能”上的搭档必然是扭曲的。当然，没有人天生拥有所有的能力，搭档关系的好处之一就在于，一方的支持能够让另一个人有足够的时间和空间去掌握新的能力。第三，搭档关系容易被理解为就是沟通问题。是的，搭档之间必须保持沟通，在做决定之前征求另一方的意见。但出现不和谐，表面的讨论不会解决问题，而通常只会加深裂痕。当有人说出“问题出在交流沟通上”时，真正的问题一定不是沟通。用技术性手段是无法解决背后潜在的价值观冲突，有的时候，需要退后一步，从全局去重新思考目标、价值观和这种搭档关系。大部分领导者其实都是“两个人”，这是关于搭档我们所知的最重要信息。哥伦比亚大学教授约翰·惠特尼说出了这种现实，“不管是在商界、政界，还是在艺术界、教育界和体育界，每个天才领导者的身边都有一个顶尖的副总指挥，他会贯彻老板的指令，替老板查漏补缺，如实汇报下面的情况，确保老板不会为细小琐事所累，并帮助老板在部属面前树立精明强干的形象。同时，一个好的领导者也十分清楚，自己之所以能取得今天的成绩有赖于身边的优秀助手。”