领导者必须阐明的五类信息

领导者必须阐明的五类信息■约翰・哈姆（JohnHamm）领导者在谈到组织架构、财务结果、时间管理、公司文化和他们自身的角色时，如果表达不清，就会导致员工各自揣测，公司陷入混乱。为何会有那么多的组织陷入混乱？想弄清这个问题，你不必费心探究，只要听听这些组织的领导如何讲话便可知一二了。无论是在哪个层级，做领导显然都不轻松，可许多高管在讲话时语焉不详、含混不清、反复无常，这无疑给他们原本不易的工作又平添了很多不必要的困难。领导们时常喜欢说些套话，比如：“本季度我们要关注工作重点”、“客户第一”，或者是“本月我们要全力以赴抓工程设计”，等等。他们一而再，再而三地用这种豪言壮语来指出他们眼中的公司方向（这种方向其实很模糊），而且总是想当然地认为每个人对愿景、忠诚度、责任、客户关系、团队合作、焦点、工作重点、文化、节俭、决策和结果等诸如此类含义宽泛的概念，甚至于任何概念，都跟他们理解得一样。当CEO用到这类空洞的字眼时，就连公司里最资深的经理们也会礼貌地点头附和。可是一旦要落实到行动，他们就不知所措了，吃不准自己是不是真的领会了上司的意图。即便没领会，他们也不会向CEO问个清楚，因为他们害怕那样会显得自己很蠢。于是，他们就把那些模糊的指令传达给下属，而他们的下属又按照各自的理解去演绎上司的意思。员工迫切想知道上司的真实想法，可是由于得不到充分交流，所以只能各自揣度，揣度出来的意思五花八门，结果他们就会草率盲动，各行其是，最后使公司蒙受巨大损失——宝贵的时间被浪费，流言不胫而走，有才能的人不知把重点放在何处，一些大项目也因此搞砸。我们再来看看对可靠度要求较高的团队（比如急救室的医护人员，或者是特警队）是如何工作的。在这些团队中，每个成员对同一词语的理解都是一致的：外科医生和护士讲的医学术语指的是一个意思，特警队的队员对自己使用的武器都很清楚——什么时候用，在什么情况下用，以及如何用。这类职业是容不得半点含糊的，如果团队成员相互之间不能准确表达意思，就会危及人身安全。在一般公司中，虽不会有性命之虞，但如果高层所言不清、所指不明，那么工作效力就会下降，工作目标也会相互冲突。在过去5年中，我曾接触过数百名CEO，这些CEO大部分来自高科技公司，公司规模从100人到数千人不等。我给他们当过导师，帮助他们培养领导力；我当过他们公司董事会的成员；我当过风险投资者以及战略顾问；我本人以前也是一家公司的总裁兼CEO（我的公司名为WhistleCommunications，1999年被IBM收购）。通过对这些CEO的观察，我得出了一个结论：所谓领导，真正的作用是激发组织去创造更美好的未来，而要实现这一目标，我认为有效沟通是最最重要的一个管理手段。如果领导者肯多花点时间来阐明自己的意思——通过口头表述或自身行为，将公司的愿景、目标和发展方向表述透彻，那么他们就能使这些朦胧却重要的概念发挥应有的作用，从而避免了大家各自去无端猜想。公司领导在讲话时，若能将抽象的词汇变得浅显易懂，并且能自如地运用并有效地管理公司语言，那么他就能将大家的可贵力量凝聚在一道，积极地为公司做贡献。在研究这一课题时，我发现许多领导者在使用概括性词汇或套话时，都不愿花时间对这些词进行具体的定义。他们之所以不这样做，是因为他们觉得在跟下属谈话时，介绍一些看似没必要的细节或背景，会让对方感到他们居高临下。领导者总是想当然地以为自己已经把意思表达得很清楚了，他们根本没想到竟然会有人听不懂他们的话，也不知道下属们在苦苦猜测，盼着他们能给出更清楚的解释。如果我们承认领导者的主要任务是激发和保持组织的集体责任感，共同创造更美好的未来，那么要完成这一使命，领导者需要做好哪些关键工作？他们需要掌握哪些工具？他们应该具备什么样的思路？我喜欢把优秀的领导者比做技术熟练的火车司机：火车是靠一系列的开关和控制杆来操控的，司机拉动某个控制杆，火车就前进；司机拉动另一个控制杆，火车就停下，依此类推。同样的，如果整个组织团结一致，所有的管理“控制杆”就会运行顺畅，“司机”、“乘客”和整辆“火车”就能同步向前。我根据经验总结出，控制公司这辆“火车”运行的因素有以下5个，它们分别是：组织架构和层级、财务结果、领导者对其角色的理解、时间管理，以及公司文化。这5个方面的信息阐释会在组织内部产生极其重大的影响。在谈到这5方面的话题时，如果领导者想当然地认为组织中的每个人都跟他们的观念和思路一致，那么他们就会失去对这些管理“控制杆”的控制，很快“火车”就会出轨。反之，如果领导者能较好地阐释、传播和控制这5个方面的信息，他们就有可能团结整个组织，提高员工的责任感，从而使公司业绩得到大幅度的提升。在对这5类信息逐一进行探讨之前，我先来谈谈几种可能存在的异议。首先，为什么这5个主题特别重要？比如，为什么界定“公司文化”要比界定“客户关系”更重要？无可否认，在某些组织里，其他一些概念可能更重要，但是我发现，这5个方面能高度反映领导者与下属日常沟通时存在的问题，因此它们是非常好的切入点。在这5个方面，我们一来能最深切地体会到粗放式沟通所带来的危害；二来如果处理得当，还能催生最有效的领导力。不过，我的意思并不是说领导者要想准确定义这5个概念，就得变得武断或浮夸。正相反，我是说如果领导者能够清晰地表达自己的真正想法，并且据此设定明确的方向，那么组织中的各方关系就能得到改善，反馈的质量也将随之提升，员工行动的效率将会更高、更符合战略的要求，这样一来，公司的业绩自然也就蒸蒸日上。信息一：组织架构和层级即使是在公司最稳定的时期，公司的组织架构图也带有感情色彩，因为它反映的是个人的权力或影响力。而一旦公司结构发生变化，我们肯定能从组织架构图上看到某种恐慌，特别是在那些喜欢明争暗斗的公司中，员工们都担心自己位置不保。CEO如果不能明确划定并掌控重组的范围，那么员工就可能流失、主管也会改换门庭，还会有新的工作模式迫使员工去适应，直至最终整个公司慢慢停止运转。我们应该不会忘记，曾有一位著名的CEO因为不去厘清那些围绕着“重组”概念的片面理解，而给她所在的公司造成了巨大损失。若干年前，卡莉·菲奥莉娜（CarlyFiorina）决定对惠普公司进行自上而下的重组。菲奥莉娜有个坚定的想法，那就是推行重组要十二分小心。因此，她在向高管们传递自己的想法时，特别谨慎，说话方式也很含蓄。她很担心重组计划会打开“潘多拉的盒子”，诱发大家——尤其是中层经理——卷入公司的权力斗争。可正是由于菲奥莉娜这种不甚明朗的沟通方式，大家感到“重组”会带来疑虑和恐慌。离菲奥莉娜正式宣布重组还有两个月，员工开始出现怠工和停工现象，人们不知道自己的前途是喜是忧，大家一门心思关注的都是未来会怎样变化。而此时，经理们则忙着争权夺利，沉迷于政治斗争中。员工士气一落千丈，承包商被推来搡去，因为没人知道重组之后各部门的头头会是谁。最后，大家总算搞清楚了新的组织架构，但这种浑浑噩噩的局面仍持续了一段时间，因为员工需要时间去适应新的岗位。整整12个星期（一个季度）的时间就这样白白流失了。如果将这些时间乘以员工的薪水，再乘以这段时间里不可避免的客户服务纰漏和被延误的产品创新等系数，你就可以保守估计出这次重组对惠普造成的损失。也许我们不该责备菲奥莉娜，因为任何领导者都无法做到在执行计划时滴水不漏。菲奥莉娜没意识到她将自己的担忧传递给了整个公司，她也没有未卜先知的本领，能提早几个月预料到她的重组计划将带来的后果。但是，领导者还是可以在向员工阐述愿景及其来由时遵循一定的准则。如果菲奥莉娜制订的重组总体计划再清晰一些、做决策的速度再快一些，与下属的沟通再明确一些，那么惠普的员工就会对整个重组流程、重组所需的一个长远时间框架，以及他们未来在公司中的位置有更确切的了解。领导者若能尽早就重组的有关事宜与员工主动沟通，就可以阻止恐慌情绪的蔓延。此时，领导者最好能把公司的组织架构安排得灵活一些，对行动及行动结果责任人也不要规定得太死。他们必须让员工明白新的组织架构图只是起指导作用，目的是为了界定行动目标、使资源得到最优化的配置，并不是要赶走或打压员工。如果领导者以这种方式向员工解释重组计划，那么员工就不会一看到重组，马上想到的就是个人权力的更迭。在此，我们不妨来看看另一位CEO是怎么做的，这位CEO管理着一家拥有150名员工的软件公司，他的例子可以说明，言简意赅的沟通能帮助领导者扼制住公司上下对政治斗争的恐慌。这位CEO首先自己并不认为组织架构的变动令人担忧，他更没有在公司中流露出这样的情绪；相反，他只把它看成是优化资源的一个暂时性架构。当公司提出一种新的战略或方向的时候，他让员工成为变革的积极推动者，这样，员工们就不会被抛在一边，为自己会不会成为这场变革的牺牲品而忧心忡忡。有一次，这位CEO看到一家实力接近的竞争对手正渐渐占了上风，他意识到必须整合内部资源才能与之对抗。某星期一的早上，他召开了公司全体会议。“各位同事，”他说，“我们现在要打一场市场争夺战。赢了对我有好处，对你们也有好处。但是照我们现在的样子，是打不赢的。所以，我要对内部资源结构进行调整，这样我们才能提高执行力。你们中的大多数人还会继续做目前的工作，但可能会换一个主管。”接着，他向大家展示了新的组织架构，然后看了看手上的表，说：“现在是10点45分，从现在开始到中午的这段时间，你们要是想发火就发吧。中午，会给大家送匹萨来。到下午1点钟，你们就去新的岗位工作。”后来，这位CEO解释了他当时为什么会那样做：“我们看到有家竞争对手正在用更好的方法抢我们的生意。我和那家公司的CEO就像两个消防队的队长，手里都有了名队员和全套的水桶和水管。我的队里5人拿着水桶，2人拿着水管；而他的队里有3人拿着水桶，4人拿着水管。我们这样的组织结构没法跟他们竞争，争了也赢不了。我不是想拿走谁的权力，而是想尽量优化我们的资源。我不想人们把这一变化看成是权力斗争，而是想让他们认识到这是为了保持竞争力所必须采取的商业行为。”当然，在一家只有150人的公司进行人事变动，不能跟惠普这样的巨型公司的重组相提并论。但是，我认为组织的规模越大，就越需要清晰、诚恳、坦率的沟通。事实上，只要CEO下决心不渲染政治氛围，而且也不容许其他人这么做，那么即使再大的公司，也可以很快完成重组。让我们回头再来看惠普的例子，如果菲奥莉娜已经掌握了充分的数据，并在此基础上做出了决策，那么她就没必要再向员工介绍重组所能带来的种种好处了。她其实可以在宣布重组后的48小时里召集一个公司全体会议，包括用网络广播（Webcast）的形式，向员工解释这场变革的必要性。为了让员工别老想着谁升谁降，她可以给他们安排点事做，要求所有变革波及的人尽快提出一个明确的60天工作目标。那么接下来，她就可以向员工说明，组织架构的改变与公司政治无关，所有的一切只与组织效率有关。信息二：财务结果“财务结果”是另一个重要概念，如果解释不清，会危害到公司的长期健康发展。通常，当公司的某个最高首脑告诉下属他们需要“集中精力实现既定的财务结果”时，高管们总会把这句话理解成“不惜一切代价满足投资者的期望”。现实中，很多领导者因为忽略了员工行为和财务结果之间的联系，而且没有很好地利用学习机会，错失了为公司建立长期价值的机会。我认识这样一位CEO，他坚信自己的唯一任务就是对每季度的财务结果做出大胆的预测和承诺，然后用尽一切手段去实现目标。这样一来，到了每个季度的第9周，如果预期目标可能达不到，他就会给销售人员和财务人员猛烈施压。他的潜台词就是：“我就要这个结果，管你们怎么做，必须给我完成。”他一心期望公司能够突飞猛进。然而，事与愿违。因为这位CEO对“结果”的定义如此狭隘，不懂用恰当的方法激励或奖励销售团队，所以销售人员只能肆无忌惮地拼命向渠道压货。尽管该公司没有因此遭到处罚，但这种糟糕的做法使他们不得不重新核算并大幅降低账面价值。后来公司每季度的收入在1,000万美元的水平上徘徊，最后该公司以年收入折价被别的公司收购。从长期来说，只有制定出明智的战略，并不断地关注战略执行的情况，才能产生持续向好的财务结果。就像泰格·伍兹（TigerWoods）这样的