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干教网-精品课《处级领导干部能力提升》系列课程-角色转变详细文字第一章什么是管理第一节管理的难点对于作为管理者的难点，大家都有各自不同的体会。我的体会如下：第一，要做恶人难。这与做专家时的感觉是截然不同。做专家时，你只要做好自己的工作就可以了，但是作为一名处级领导，比如：需要改正下属的一些不良习惯，还要采取一些激励下属的方法等等。但是，如何改正这些不良习惯，是每个人都需要面对的一关，特别是涉及到利益相关的时候，做起来可能会更难。第二，定目标和绩效是非常难的。不止是政府机构，在企业里也是最难的一项工作。只有定好目标和绩效，才能带动大家的积极性做好工作，这也是很难过的一关。第三，做到公平难。面对同样的一个机会，究竟是给谁，不给谁？面对同样的利益，哪些人应该得，哪些人不应该得？我们只有奖优罚劣才能够做到公平，能够起到激励作用，但每一次都做得好，其实很难。第四，出人才难。尽管现在人很多，但是真正的人才却不多。如何在下属中，不断的培养出优秀人才，并且让他们在各自的岗位上做出比较好的业绩，这也是对管理者的一大挑战。第五，人无完人。每个人都有他的优势和劣势，怎么能够把每一个人的优点发挥到极至，最终组成一个优秀的团队，也是管理者需要重点考虑的一件事情。其实，你管理的级别越高，在业务上用的时间就会越少，对于下属的了解和使用上花费的时间就会越多。所以从这个角度来讲，“知人善用”也是做管理者的一项很重要的工作。第六，做得又好又轻松难。作为下属来说，时间可能没有那么紧张，但是对于管理者来说，好多额外的任务、工作，都会加在你身上。如果是在这种情况下，既要做得好，还要有自己的生活空间，做好平衡是一件比较难的事情。当今社会工作节奏非常快，而且压力也比较大，所以对于每一位领导者来讲，既要保证做好工作，同时还顾及家庭生活。第七，上、下、左、右都处好难。在工作当中，如果你不去做一些决策或一些协调工作的话，和大家的关系都是非常好处的。但是，当有矛盾需要你去做决定，甚至影响个别人利益的决定，难免会有些磕磕绊绊。上、下、左、右的关系都处理得很好，其实也是挺难的一件事情。所有这些矛盾，最终你都要去面对。当你是一个业务骨干的时候，很多事情可以不用去关心，发现了问题，可以直接向你的领导或向主管去反映。但是，当你做了管理者之后，必须是一个问题的最终解决者，没有办法把它再向上推。所以我们可以发现，做好一名管理者在资源的协调、人际关系的尺度把握上，都会有一些相应的难点。如何找到一些比较好的办法，一个系统的思路来实现角色转变，这是我们要一起来探讨的。第二节什么是管理在讨论转变之前，我们先一起来看一下，什么是管理？你自己怎么来定义管理呢？老师：“李亚，你怎么来定义管理呢？”李亚：“我觉着就是管理人和事吧。”老师：“好，李处长讲得非常好！”管理其实就是管人理事，很多人一般都这么说。用我们自己的话讲，管理就是运用你之所有去获得你之所求的一个过程。“你之所有”和“你之所求”是什么呢？“你之所有”是指你所拥有的资源；“你之所求”是指你希望达到的一个目标。所以从管理者角度来讲，管理就是有效的调动各种各样的资源，达到一个组织目标的过程。优秀的管理者，就是能够利用同样的资源，达到更佳的组织目标，更佳的绩效。管理者的有效性是非常重要的。管理大师彼德·德鲁克(PeterF.Drucker,1909－2005)经常会讲，“管理者要有效。”什么叫做有效呢？输入不变，输出最大化。作为一名管理者来说，他的管理目标是什么呢？他所拥有的“资源”又是什么呢？虽然有的资源是有形的，但是有更多的资源是无形的。如何能够把无形的资源不断识别出来，并且能够利用好，是真正的管理艺术所在。第三节政府机构的工作绩效如何评估作为政府机构来讲，我们的绩效其实不是很好衡量。那么什么样的处室才是一个优秀的团队？什么样的员工才是一名优秀的公务员呢？我曾经合作过的，国家财政部，就是这样一个非常优秀的团队。它是干部教育中心的一个机关培训处。经过我的观察，发现他们的团队有这样一些特点：工作业绩突出，是全国公务员系统中，培训工作最有特色的地方。具体表现在：首先，不断提升专业素养，提升工作品质。比较早地开设了针对不同层级的岗位学习班，并完成了课程体系的设计及学员手册的编写，系统地开始工作。其次，敢于创新，系统引进体验式学习、主题演讲、团队热身等一系列先进的学习与培训方式，提升了学习的效果及学员满意度。根据我的观察，一年到一年半之间，不少的学员通过处级培训班的培训之后，提升到了副司级岗位。第三，工作中及时总结、报导，扩大工作的影响。财政部王军副部长亲自批复的文件中，对他们这种快速响应、及时总结的特点提出了表扬。第四，最重要的是这个团队的组织氛围好，其中的每一位员工都敬岗、敬业，并培养出不少优秀的人才：一名中心副主任、3—4名副处长、处长。其中一位职员，做得非常好，三十二三岁，就被提升为副处长。他的特点是：第一、明确自己的工作目标和任务。第二、努力工作，经常做本职工作份外的事。比如：其他同事有什么事情暂时顾不过来，会主动进行帮忙。第三、行动反应迅速，能够及时回馈结果。第四、业务过硬，同时不抱怨。遇到难题首先是想办法，而不是找领导去抱怨。所以，尽管随着级别的不断提升，对个人的管理、沟通能力的要求越来越高。但是这种积极、主动的工作态度，调动周围资源的能力，却是优秀公务员身上很重要的一个特质。在你们自己处室的工作环境当中，也可以找出一系列这样的典型来，并且可以把他量化成一些指标，最终成为一个你带团队，包括你自己处室如何做得更好的导航仪。第四节管理者的使命所以从这个角度来讲，讲管理者的使命，是非常重要的。作为一名管理者来讲，他的天职就是创造一种高绩效的环境。不是自己去干活，是创造这种环境，专注于让自己团队成员的绩效、承诺和潜能发挥到最大化。所以一定让下属的这种能力和意愿，再加上结果做得最好，给整个组织创造最佳业绩。所以有的时候有些人很有能力，但是如果他跟组织的发展方向不一样，危害其实是最大的。所以用人之道要德才兼备。最重要是管理者如何去营造一种德才兼备的环境。第五节管理的流程再来看一下管理过程。我曾经在一家跨国外企工作过，发现老外做事确实非常有意思，他们能够把一些虚的、软性的一些东西变成流程、章法，最终通过对全球170多位优秀管理人员的管理经验的跟踪研究，最终提炼出来。作为管理者来讲，他必须遵循一个流程。大概的过程是这样的：首先，要有一个明确的目的，也就是一个组织或者一个团队的使命和定位。其次，设定具体的目标。使命是一个很长远的过程，甚至在很多年内都不可以实现，但是我们又必须让团队有一种不断的成功的感觉，这个时候就需要设定一个个具体的目标。换句话说，我们是通过不断的完成一个个具体的目标，最终来实现我们的目的和使命。所以，设定具体目标的过程也就变得非常重要了。第三、有了目标，我们还需要来制定一个具体的行动计划。怎么来把这个目标变成可操作、可执行的一个东西，并且通过不断的调派资源。然后，激励下属和团队，给下属和团队提供反馈，并且控制执行的过程。有的时候，当出现问题之后，我们甚至需要不断的反馈、补救和调整。最终，确保实现我们的目标和目的，所以这就是一个总体的管理过程。在这张这个图片里面的下边留了一个空格，大家猜一下这个空格里边，应该填一个什么样的动作？才能让这个流程变得更加完善。李亚：我认为应该是沟通或者协调。就是人与人之间进行沟通和协调，协配资源。李处讲的这个非常有道理，这个地方确实应该加一个沟通。实际上，尽管我把沟通放在其中的链条上的一个环节，但是每个环节里面都会用到沟通的手段。所以管理者最主要的任务就是在做沟通。无论是在制定目的还是在设定目标、计划，包括这些调配资源激励，反馈行动等等，基本上都是跟沟通有关系的。那么，执行应该放在什么地方？执行应该是下属的事情。对于管理者来讲，最主要的任务是把前面这些事情都做好，具体的工作请下属去完成。所以，管理者的执行，就是如何确定目的，设定好目标，如何调配资源，包括激励等等这些事情。具体的工作，要尽可能多的让下属去做，这样才能够做到真正的各尽其责，同时，也给下属一个成长的空间。第六节专家和处级领导工作价值的区别专家和处级领导的工作价值上有哪些区别？也就是说不同的职责，它的价值是如何体现出来的？作为专家，他的价值是通过个人能力得到结果，提供高品质的技术或者专业工作，接受组织的价值观。但是作为一个领导者来讲，他的价值和专家有很大的区别：首先，通过其他人获得结果。而不是自己直接去做。其次，通过直接下属获得成功。所以有的时候我们也在说，为什么专家到管理者的转变这么难呢？大家可以不妨来想一想，当你在做领导之前，谁是工作当中的高手？一定是你们大家。所以如果有了荣誉、表彰，一定是发给大家的。但是，当你做了管理者之后，从管理能力的角度来进行考核的话，会排在什么位置呢？基本上是在末位。所以，一方面你的一技之长没有办法使用，另一方面，你又在另一个地方从零开始，所以有着非常大的挑战。所以有的时候，你看到下属在工作当中不得力，会忍不住跳出来。这也就是转变当中的一个难点。第三，管理工作和纪律。这里也会涉及到，如何去做好一个“恶人”。通过你的有效的管理，最终要让整个团队能够有章有法，号令统一，纪律严明。第四，帮助团队来获得功。这个时候，看总体的绩效谁是最佳的。第五，定位为管理者。第六，要做到正直与诚实。这就是作为领导者来讲，他的价值的一个具体体现。第七节处级领导需要的管理技能因为这样一种价值衡量上的区别，所以导致的结果就是，对管理者技能的要求也会不一样。作为专家来讲，技能是精通专业技能，成为团队的一员，并且给个人的利益，个人的结果构建人际关系。所以不用考虑太多的其他人的事情，利用好组织给你的工具和流程，不违法就是好样的。作为管理者来讲，需要的技能却有很大的不同。首先要做计划、项目、预算，还要做人员管理。其次，工作上要有设计，包括人员的选拔、授权、绩效的分析评估，还有指导和反馈。同时，当他们的工作做完之后，还要有相应的酬劳和激励。尽管有的时候，我们不一定负责工资的制定，但是既使是你一个口头的表扬，也会对下属起到不同的效果。还有通过沟通，构建良好的工作氛围，并且为了工作小组，也就是团队的利益和上司、下属、同级建立有效的关系。另外，我们还不时的需要去获得不同的资源。所以这也是管理者很重要的一个角色。第八节小组讨论：影响下属绩效的原因是什么一、分组讨论管理者需要建立上述的一些技能，对能力的要求是非常高的。我们反过来再想，影响下属绩效的原因都有哪些？团队中都是哪些因素导致了下属的绩效表现不佳呢？请大家自己来写一下。老师：李处，谈一下自己的观点。李亚：我认为有几个方面的原因：第一，制定的目标不太明确，标准不明确。第二，一些个人的原因，如：个人的性格，与团队成员之间没有很好的沟通等等。二、影响绩效表现的原因其实，尽管不同的团队有不同的问题，影响员工绩效的原因也不太一样。但是，如果把这些影响绩效的原因，做一个归类的话，大概可分为这样几类：第一，下属不知道该做什么。尽管大家都在讲中文，但是好多时候确实沟通起来会很难，而且由于领导的时间太忙，他所想的事情和下属想的不一样，因此误会就容易出现。你觉得这事儿讲清楚了，但是，其实下属没有听明白，这样必然会影响整个团队，包括员工的绩效。第二，员工不知道该怎么做。目标明确了，但是员工会遇到不知道从哪里着手、是否有相关资源等问题。第三，涉及到员工本性的问题，他不知道为什么必须做。如果不知道为什么必须做，那他的积极性肯定就会受到影响。曾经有一个实验，德国纳粹抓了好多当时的犹太人。他们就想做一种心理学的实验，让这些关押的犹太人，每天把一堆垃圾从一堵墙的左边挪到右边，不告诉他们为什么？就是早上把垃圾挪过去，到了下午再让他们把垃圾从右边挪到左边，没有任何的解释，就只要求干活。干完之后，都不明白自己在干什么。不出一周，其中一个犹太人就受不了了，大喊一声，冲向了旁边的电网，自杀了。所以，从另一个角度来讲，当一个人不知道自己在干什么，不明白工作意义的时候，他对工作的热情必然会下降。所以，员工不知道为什么必须做，这也会影响到他的绩效。