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医院业务流程管理培训医院业务流程管理培训讲师：谭小琥源起文化和我们的关系医院文化不是空中楼阁提出的现实医院发展历程中的思考0200000400000600000800000100000012000001400000160000019841986198819901992门诊量正确认识市场竞争的存在我们实施的是以患者需求为导向的发展战略，从满足患者需求出发构建四个方面的优势：一、成就一群名医；二、提供最佳的诊疗方案；三、建立一支高素质的服务团队；四、在群众中具有公信力。如何才能达到这一目标：机制创新文化建设一、机制创新为核心竞争力打造基础；随着医疗体制改革的不断深入，旧的管理模式显然已经不适应医院生存和发展的需要了，因此我们必须通过分配、劳动、人事三项制度改革，建立起适应外部环境变化的既有动力又有压力的运行机制，以充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性。新的运行机制的建立经历了一个不断探索的过程，在收入分配上，先后跨出了三步：第一步，按量分配，打破大锅饭刚开始的时候，我们面对的是如何打破大锅饭，改变干多干少一个样的局面。于是我们采用按量分配，即按照工作量的多少来决定员工的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积极性，使各项业务量迅速地上升了。但是经过一段时间以后，我们发现，尽管工作量增加，随之业务收入也有所上升，但是业务支出也同时攀升了，结果是效益并没有增加多少。第二步，与效益挂钩，严格控制成本在做法上，让分配的高低不仅由工作量决定，而且与科室的费用控制水平挂钩。我们把科室的运营成本分为固定成本和变动成本两部分，固定成本用预算控制的办法解决，变动成本则通过调动科室的积极性去控制。在考核科室绩效的时候，把变动成本的控制情况计算在内。这种以量效为考核绩效标准的方法，让科室不再单纯追求工作量的增加，还要加大成本控制的力度。这样，不仅使业务量增加了，而且过快攀升的支出也得到了有效的控制，医院的经济效益明显好转。第三步，让生产要素参与分配原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技术、知识、能力水平，因此，对于医院的业务能力的增强和业务水平的提高缺乏推动力，而且留不住高素质的人才。于是我们又一次进行了改革：即从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产要素分配相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，医务人员拥有的知识、技能、管理成为分配水平的重要因素，使有所付出，就有所价值，有所得。医务人员所拥有的这些要素，在为患者服务过程中间贡献度越大，在分配中间体现的价值就越高。首先，建立学术水平、业务能力为主的评价体系，按照学术水平、业务能力高低，把各个科室分成A、B、C三级，建立起不同的分配体系，当它在量效相同的情况下，A、B、C科室之间形成奖金差距，最高可达25％。这种方法体现了不同的业务能力和不同的学术水平得到不同的报酬，也就促使科主任在管理科室时不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注意力投向专科发展，特色形成，能力提高，以及人才队伍的构建上。我们采用两种做法：其次，拉开个人收入差距，向关键岗位，关键人才倾斜，体现他们不同的技术含金量。我们认为：医生是医疗行为的发动者，在医疗活动中处于核心地位，其价值应当在分配中得到体现。同时每个专业都有核心骨干发挥着关键的技术作用，他们的价值也应该在分配上得到体现。我们还结合病人选医生的制度，让那些疗效好，患者拥护的医务人员，在分配上也体现出他们的价值。拉开收入差距后，最高差距达20倍。在人事制度改革方面我们引进竞争机制变相马为赛马，逐步建立起能上能下、能进能出的用人机制，从而形成一种积极向上的推动力。实行目标管理为此我们实行了目标管理，将医院的医、教、研、人才培养和职业道德等各项工作的总体目标分解到各个科室，各个科室又将本科室的目标分解到个人，科室与医院，个人与科室都签订目标责任，使“千斤重担众人挑，人人心中有目标”，从而保证了医院整体战略目标的实现。而目标责任完成状况不仅与分配挂钩，更重要的是与用人挂钩，用实绩来评价人。比如，我们给科主任签订目标责任，要求他们在任职两年内要把C级科室带到B级科室，如果这个目标没有能够实现，那么这个科主任就要重新竞争上岗。而A、B级科室的科主任我们实行考任制，通过考核认为他们完成了目标责任，群众还满意，就继续连任。又比如：规定住院医师前两年实行24小时住院医师制，通过5年的培训，必须达到主治医师水平，如果达不到，则再给两年的机会，还达不到就要解聘。这样的激励机制促使住院医师打牢了自己的业务基础，为我们人才队伍的构建打下了一个良好的根基。后勤社会化为了改变过去计划经济时期形成的医院办社会，后勤队伍臃肿，服务效率低下的不合理局面，我院逐步实行了后勤社会化。对于一些新增加的服务，如分院建成后的后勤服务，我们采用完全在社会上通过竞争购买服务的办法解决。对于原有后勤队伍，我们遵循“在稳定中促改革，在改革中求稳定”的指导思想，对原有的后勤人员采取转岗、提早退休、买断工龄等合情合理的方法进行分流。对于一时分流不出去的岗位，不急于求成，而是待条件成熟后再动。同时，对这部分人员改变过去的分配制度，按责任、工作范围定岗位，以岗位确定收入，与医务人员的收入高低脱钩，不再攀比。他们的岗位工资参照社会同类岗位进行制定，使他们的收入略高于社会同类人员的平均水平。经过三年的努力，医院整个后勤基本达到了整体社会化，使医院的队伍更加精干，后勤服务更加良好，医院运营成本也大大降低了。三、文化管理为核心竞争力凝聚注入了活力在实践中，我们体会到医院管理要依靠两只“看不见的手”，一只是运行机制，另一只就是文化管理。医务人员在面对病人选择自己的行为方式时，每个人都是决策者，有很大的自主性。这就为管理者带来了管理的难度，更何况最严密的制度也有不及的地方；同时，对于高知识人群，制度只能解决基本任务的完成，而无法带来主动精神和创造性。要解决这个问题我们认为必须靠文化建设。文化的力量左右着员工的行为方式，在医院内，一旦形成了大家共同的价值观念，就可以在医院和广大员工之间形成一种心灵上的契约，在员工内心建立起导航系统，大家就懂得什么事情该做，什么事情不该做，从而实现自我管理，医院达到“无为而治”的效果。基于这样的认识，我们在构建运行机制的同时，开始了医院文化建设。为保证以患者需求为导向的战略实施，我们选择了广东省中医院的核心价值观，并经过多次锤炼，确定为“病人至上，真诚关爱”。对于文化建设来说，只有当医院的核心价值观为广大员工认同和接受，才能真正发挥文化建设的作用，成为一切行动的指南。提出价值观容易，但要转化为全体员工或绝大多数员工自己内心的信念却很难，但也最关键。为此，我们主要做了以下几项的工作：（一）患者、医院、员工三者利益相统一的观念出发去教育广大员工树立起“病人至上，真诚关爱”的理念；“病人至上，真诚关爱”的价值观和行为规范，要得到员工的认同并自觉付诸行动，必须使员工认识到这种价值观与自身利益的一致性。因此，在教育员工转变思想时，我们始终强调，患者、医院、员工三者利益相统一。我们向大家反复灌输“病人可以没有广东省中医院，广东省中医院不能没有病人”的道理，让大家牢牢记住“病人是我们的衣食父母”。离开了病人医院就失去了发展的基础。另一方面，反复强调正是有了病人，医生才有存在的价值，才有了实践的机会，才有个人技术水平提高的基础，因此，病人选择我们是对我们的信赖，我们必须用精湛的医术、真诚的关爱来回报他们。在处理社会效益和经济效益的关系时，我们教育员工，社会效益和经济效益必须相统一。当二者出现矛盾的时候，我们要首先追求社会效益，这不仅仅是社会责任的问题，同时我们坚信，在社会主义市场经济条件下，只要对社会做出了贡献，社会自然而然会回报我们。我们注重用医院发展的事实来教育大家，使大家认识到社会效益与经济效益之间的关系。正确的发展思路使医院取得了飞速的发展，以先进价值观、效益观为核心的医院形象，得到广大市民的认同，连续多年医院年门诊量处于全国同行的前列，反映医院业务能力的各项指标逐年进步，同时也赢得了社会的信赖。比如，珠海市政府和广州市政府先后与我院签订协议，把原珠海市中医院、广州市慈善医院，划归我院管理，使医院增加了广东省中医院珠海医院、广东省中医院芳村分院两间医院。这份信赖，是对我院长期坚持诚信为本、病人至上价值观的最好回报。医院的快速发展也让员工得到了实惠，不仅收入增加了，更重要的是有了更多施展才华的舞台。这些发展的事实也成为了最具说服力的生动教材，很多员工都从医院和个人的翻天覆地的变化当中深深体会到了医院所倡导的价值观的意义。（二）“病人至上，真诚关爱”的价值观教育与以人为本管理理念相结合，使医务人员在实现自身价值过程中，认同医院倡导的价值观；以人为本的精神是医院文化建设的主线。弘扬“病人至上，真诚关爱”的价值观，固然是以人为本思想的体现；关爱员工，帮助员工在为患者服务过程中提升自身价值，寻找人生美好的境界，同样是以人为本的重要方面。两方面的有机结合，有利于员工认同医院所倡导的价值观。要正确认识和看待医务人员的追求，是实施以人为本管理的前提。我们认为，“对人最大的关心，就是对其成长成才的关心”，我们把员工的工作责任、学习机会、晋升、成就感等激励因素融入医务人员的工作之中，为他们的成长创造条件。我们特别邀请了全国最著名中西医专家来我院帮助中青年业务骨干成长，为他们成名成家创造条件；我们努力发展医院，扩大规模，为业已成长起来的骨干人才施展才华、实现人生理想搭建舞台。同时，我们也注意满足医务人员的物质需要。医务人员不是不食人间烟火的神仙，他们的辛勤劳动理应得到合理的回报，我们在注重“脑袋”投入的同时，注重“口袋”的投入，花大力气改善医务人员的生活待遇，让他们的生活水平能够跟上社会发展的水平。以人为本的理念使医务人员的合理需要受到了尊重，实现了自身价值，也就使他们能够在为患者服务过程中间尽心尽力，追求卓越。（三）反复教育，反复实践我们认为“行动重复一千次就变成习惯，思想重复一千次就变成信念”。医院所倡导的文化要得到员工的认同，需要反复教育、反复宣传、反复灌输、反复实践和反复推动。为此，我们建立了长效教育机制。1、建立分享制度我们每两个月把医务人员在实践医院文化中的典型经验推广出来与大家分享，同时把在文化建设中出现的一些教训作为反面案例，让全院员工剖析。这样就使得这些正反两方面的经验教训成为全院员工的共享资源。2、坚持培训制度新员工进入医院上岗前，都要集中一段时间进行医院文化理念的教育。全院员工每年都要针对性地进行一次培训。我们还不断创新培训方式，比如2004年，为使员工对医院文化有更深刻的认识，我们发动全院员工对医院文化进行诠释，在诠释的过程中学习，在学习中加深理解；3、树立模范典型如评选服务之星，医务人员在为病人服务的过程中演绎出许多动人的故事，这些员工都能成为当季度的“服务之星”，用员工身边的人和事来教育员工，感动自己。4、不断创新载体医院文化建设的过程，是教育和实践相结合的过程，是知和行相统一的过程，让员工在自觉参与中，去体会医院所提出的价值观，在体会中理解，在理解中内化为自己的习惯，上升为信念。为此我们不断创新载体，鼓励员工开展各种有益的活动，不断实践价值观。比如，我们发起了全院性的创建“青年文明号”活动，鼓励科室分析自身差距，开展持续改进活动，创造服务新优势。我们深知“规范只能保证基本服务水平，只有激励才能创造主动精神”。在青年文明号创建活动中，我们采用竞标的办法，竞争进入创建行列，把竞争机制引入这项活动中。我们明确规定科室参与必须认真分析在为患者服务过程中所存在的不足之处，并针对性制定创建措施,使主动服务向感动服务转变，提高患者的忠诚度。竞标中，青年人提出了很多各具特色，富有创意的服务措施，不仅使科室的服务向前迈出了一大步，获得了广大患者的支持，也使广大员工在其中受到了教育，进一步理解了医院文化。这一活动得到了省卫生厅、团省委的高度评价，并专门在医院召开了全省的现场会。（四）将“病人至上，