搜索
领导艺术LingDaoYiShu为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！主讲老师：李志华Email:pdsulzh@163.com何谓领导艺术一、领导艺术的含义领导者在其知识、经验、才能和气质等因素基础上形成的，巧妙运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。二、领导艺术的特征灵活、科学、实践、创造、综合等注意：领导艺术不等于权术第一节授权艺术一、什么是授权1授权的涵义这里所说的授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。2．授权是一种权力分工授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。3．领导者反对授权的理由和心理误区理由通常有：自己做的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做；担心下属把事情办糟，甚至说缺乏授权的环境等等。存在着授权的心理误区：一部分领导者存在权力主义倾向，担心失去自己的权力；一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的控制。这些心理误区的存在，妨碍了领导者授权的步伐。４．领导者真正授权的益处５．授权的范围从授权的角度来看，级别越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属去完成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属来完成。下图展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。６.授权的风险问题授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在的。有人担心:一旦下属掌握了工作的诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。“强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。7.授权的级别根据授权受制约的程度，可以将授权的程度分成5种方式：小窍门:建立“约定”目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这就需要我们事先建立约定。建立适度的约定，才能够做到适度授权。建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作：1.事先沟通期望;2.平等对话3.约定“条款”(特殊情况);4.约定“硬约束”(目的、程度、可能出现的问题、处理方法等).【自检】有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的《应聘登记表》进入公司邮箱，任经理很生气。以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？__________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检】销售部肖经理让下属小李负责“攻克”一个大客户，并在事前口头承诺：如果在一个月内签下高于3000万元的合同，将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提成，却不再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？__________________________________________________________________________________________________________________________________________二、授权原则1.因事设人，视能授权将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。2.责权对应原则授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。3.逐级授予原则授权应在直接上司与在他领导的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。4.信任原则授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。5.有效控制原则授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力一旦失控,后果不堪设想。因此,既要授权,又不能失控。这是授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。三、授权的前期准备1.企业本身要为授权做好准备在授权的过程中，企业本身要做好相应的准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。成功公司的领导者，都是授权型的领导，这些企业中已经形成了授权的大环境和空间。如果企业还是停留在过去集权式领导体制之下，很难有授权的环境。真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。企业只有从传统型的企业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授权对于企业的好处，这就是企业的转变。2.相关人员为授权做好准备在人员方面也要做好准备。这涉及到人员态度和观念的转变。领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但工作绩效却不如别人。3.标准化任务越是标准化工作流程的事情越好授权。如果事情已经有标准化、操作化的流程，就只需要按照流程去做，结果一般差别不大。所以，越有标准化流程的任务越好授权，越是不确定的任务，越要慎重去授权。4.强调授权的气氛授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一个主管都要把自己扮演成授权的鼓吹者。领导者向下属授权时，要明确鼓励下属不怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题，领导者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。【自检与思考】通过以上内容的学习，请你回答授权的基本原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影响授权的权变因素有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________影响授权的权变因素有一些因素会影响到授权，这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风格、下属特性、企业特性、团队的状态以及时间限制等。四、授权的四个步骤步骤一：确定任务授权的第一步骤就是确定什么样的工作任务需要授权。需要注意的是，并不是所有的事情都可以授权，有些事情是不能授权给下属的。对于不同层级的领导者，可以授权出去的任务范围不同，领导者级别越高，可授权的范围就越多。下面具体说明可以授权的任务范围以及不可授权的事务。1.哪些事情可以授权【案例】野雁的启示很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步，每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也飞不远了。启示：很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，对所有的事情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性工作去奋斗的机会（如诸葛亮）。结果，下属什么事情也不干，能力越来越糟。2.哪些事情不可以授权◆人事或者机密事务人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。这样就能保证领导机构的运转正常和高效。对于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否则领导者就有逃避责任的嫌疑。◆制定决策的事务制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非常重要的事情，领导者最好亲自关注。另外，还有一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者要求亲自处理的事情。步骤二：选择授权人选择授权人，也就是选择领导授权的对象。领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责的人员作为授权人。选择授权人的原则是做到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权人。选择授权人的考虑指标考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、信心、发展目标等等；考虑下属目前的工作量；考虑下属目前正在从事的工作类型；获得直接的工作绩效。了解授权人的方法与以前的上司讨论；回顾个人档案；工作风格测试。步骤三：明确沟通1.明确沟通的内容领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ），工作对象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。2.沟通时传授工作诀窍3.宣布授权的技巧◆领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。◆领导信任他们有能力把这件事做得十分出色。◆这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。◆这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思考之后决定交给他们来完成。◆领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们扫清障碍。步骤四：授权后跟踪跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员工跟踪的频率。跟踪过程中，发现员工存在问题是正常的。遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决主要的问题。跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。真正的授权就是让下属放手工作，但绝不能放弃控制和监督。授权应注意的问题1、蝴蝶的启示这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣脱而出，需要通过挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。蝴蝶的故事给了人们启示：有的时候，人的生命需要奋斗，乃至挣扎。如果人的生命没有障碍，他将会很脆弱。领导者千万不要做好心人，处处帮下属解开缺口，而这样做的结果只能会让领导者自身面临更大的被动，下属将永远也不会成长。2、放风筝的比喻领导者应当把授权当作生