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領導統御前言(一)沒有最好的領導只有最合適的領導前言(二)領導的標的-----各種問題的核心-----最難纏的動物-----前言(三)人是不可以用魚骨圖分析的“東西”第一章人們要什麼人類需要的五個層次(一)生理需要為支持生命之所必需的東西,包括:衣、食、住、行和性的滿足.人類需要的五個層次(二)安全需要包括不受物理危險的侵害;經濟的保障以及對有秩序及可預知的環境等欲望。人類需要的五個層次(三)社會需要盼望得到別人的“安撫”以獲得“互動”並且要求有所歸屬.社會的一個角落、團體中的一份子、家庭里的地位、一個課、一個組甚至一個座位……人類需要的五個層次(四)名望需要一方面具有自尊心,感到自己的重要性;一方面企圖獲得別人的認可包括:地位、聲譽、頭銜以及權利的獲得,得到別人的好感.希望藉此證實並支持個人的自尊人類需要的五個層次(五)自我實現人為滿足“自我成就”的特殊自我的欲求這是最後一個層次的需要,所重視的是自我達成自我發展創造力的發揮第二章領導者的心態心理建設篇(一)正直、以身作則●●●●●●“跟我來”而不是“你去做”部屬永遠眼睜睜的看著屬下是主管的一面鏡子君子之德,風行草偃上行下效上梁不正下梁歪主管的所作所為實踐篇(一)●●●●一本初衷永遠堅持宣誓,然後示範潛移默化,從生活細節作起心術不正,勿談以身作則領導兵法(一)在上面的人,自己行得端作得正,那麼他的屬下即使沒有命令,推行之事萬般都行得通;語譯:其身不正雖令不從其身正不令而行相反的,若本身行的不正,縱然日日三令五申,也沒有人去遵守他的命令(二)果斷、勇於下決心瓶頸永遠在上面下決心才能讓屬下安心商場如沙場,勝機稍縱即逝錯誤的決心總比沒有決心好實踐(二)三秒鐘下決心不要讓等待決定的屬下空手而回放任直覺下決心領導兵法(二)擅將者如坐漏船之中,伏燒屋之下,使智者不及謀勇者不及怒,受敵可也。故曰:“用兵之害猶豫最大,三軍之災生於狐疑。”語譯:善于用兵的人,隨時將自己的處境想像成是坐在將沉的漏船之中或伏在將塌的燒屋之下。在智者來不及施展謀略,勇者來不及發揮其威力時,他已迎上前去與敵人決一死戰了。所以說:用兵地最大害處是猶豫不決,三軍的災禍起於狐疑多慮。(三)旺盛的企圖心永遠有想這樣做想那樣做的火熱心腸一心想上二樓的人,一定會設法找到梯子來意識改變行動,行動影響成果永遠不滿足的心敲擊裝滿水的杯子,不會有美麗的響聲實踐篇(三)“苛求”眼裡出好成績光有“念頭”不足以成事妥協是好點子的大敵§§§領導兵法(三)為將之道:尚未及井不可言渴語譯:帶兵之道在未挖井找到水源之前居上位的人不可以叫口渴(四)敏感、關愛的眼神對屬下情緒的敏感對組織氣氛的敏感事事關心、私事也關心(對大多數人來說,工作並非生命的全部)實踐篇(四)協助屬下調整情緒主動改變組織氣氛關心“包了紗布的手指頭”噓寒問暖不矯情如沐春風好母親領導兵法(四)“視卒如嬰兒,故可與之赴深谷;語譯:對待自己的部屬,就像對待嬰兒一樣,呵護入微無所不至,那麼部屬就會願意與你同甘共苦,即使臨淵履薄也不會畏懼視卒如愛子,故可與之俱死;厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子,不可用也”對待自己的部屬,就像對待自己疼愛的孩子一樣,噓寒問暖照顧有加,那麼部屬就會願意與你同進共退,即使父赴湯蹈火也不會逃避。但是如果只是厚愛部屬卻無法驅使他做事,只是溺愛部屬卻無法命令他,即使他違反法紀也不能制裁他……這種部屬就像是被寵壞了的孩子一樣,是不能用來打仗的(五)負責、敢作敢當有肩膀對自己的感覺和行為負責任揹黑鍋也無妨推委卸責的機會只有一次實踐篇(五)分層負責,有為有守不撿飯碗,不撿鋒頭不邀功,不諉過領導兵法(五)吳起臨戰,左右進劍。起曰:“將專主旌鼓爾,臨難決疑揮兵指刃,此將事也。一劍之任,非將軍也。語譯:吳起將臨戰,左右侍從遞劍給他,它卻拒絕接受,並告訴眾人:“將軍應專司旗鼓,指揮大軍作戰,在大軍有了危難之際當機立斷;揮動軍旗指示兵士前進方向;揮動兵刃命兵卒追殺。這揮劍殺敵並不是將軍的職責所在。第三章領導者應有的行為行動篇徒法不足以自行明制度於前,重制度於後嚴格的主管是下屬的福氣(嚴師出高徒)“將弱不嚴,教道不明,史卒無常,陳兵縱橫,曰亂”語譯:做將領的人懦弱無能,治軍不夠嚴格,教育訓練不夠明確,官兵沒有常規可以依循,戰鬥責任隨意分配,這種情形叫作亂。在我的單位里,我交代任務是只要交代一次就執行得很徹底,還是交代很多次,還不見得做得好。對於上級賦予的任務,我是劍及履及還是虛應事故,全憑一張口。我的部屬日常處事,是否都有憑有據,知道何去何從?我很清楚地下達任務指示嗎?我教育我的部屬嗎?方式對嗎?效果好嗎?(二)明定賞罰、嚴肅規矩不教而殺謂之“虐”團隊紀律的建立(生活公約)輿論氣氛的養成共同語言的形成領導兵法(二)“言不相聞,故為金鼓,視不相見,故為旌旗;夫金鼓旌旗者,所以一民之耳目也;民既專一,則勇者不得獨進,怯者不得獨退,此用眾之法也”戰爭的時候只用喊口令聽不清楚所以用金,用鼓來號令進退,只用手勢,眼睛無法區別,所以就用旌旗來傳達訊息。金鼓和旌旗這些東西,是用來使士兵的耳目一致,作為進退的依據．號令既然統一,則勇敢的人就不能獨自向前,膽怯的人也無法單獨後退,這就是號令群眾的最好方法。語譯:在我的單位里有類似金鼓、旌旗這一類的東西嗎?實踐篇(二)我的單位有共同的語言,知道共同的目標?我的部屬都知道什麼是對的,什麼是錯的,什麼是可以做的,什麼是不能做的嗎?兵荒馬亂的時候,我的部屬知道何去何從嗎?我的部屬各自為政,還是行動一致,發揮組織的力量?兵荒馬亂的時候,我在哪裡?容忍無心之過尊重做錯事的人的人格,勿傷自尊從讚美中帶出批評保留顏面有助於認錯改過揚善於公堂,規過於私室“圍師必闕,窮寇勿追”語譯:包圍敵軍必須留一條生路,以免敵人誓死反撲;不要攻擊窮途末路的敵軍,否則會“人急造反,狗急跳牆”待人處事,我給對方留了餘地嗎?我“揚善於公堂,規過於私室”嗎?解決問題,我就事論事,還是常會轉變成人身的衝突或攻擊?我會設身處地為人著想嗎?我給部屬足夠的空間,原諒他們的無心之過嗎?一般而言,我容易獲得配合單位人員的合作或者協助嗎?能屈能伸,彈性用兵截長補短,剛柔並濟帶頭示範合作精神滿足人們“做得很好”的心獎勵團隊,不支持個人秀“故善用兵者,譬如率然。率然者,常山之蛇也。擊其首者尾至,擊其尾者則首至,擊其中,則首尾俱至。敢問:兵可使如率然乎?曰:可。夫吳人與越相惡也,當其同舟而濟,遇風,其相救也,如左右手……故善用兵者,攜手若使一人,不得已也”語譯:善後用兵的將領,就像“率然”一樣,率然是生長在常山的一種蛇,你打牠的頭,牠的尾巴就會來救牠的頭;你打牠的尾巴,牠的頭就會來救援牠的尾巴;如果你打牠的中間部位,那麼牠的頭尾都會一齊過來救援牠的中間。有人就問:帶兵,用兵能夠做到像率然那樣子嗎?答案是:當然可以。以前吳國和越國的人形同敵人,但是有一天有一些吳國人和越國人偶然同舟渡江,正好碰上大風浪,那時他們互相團結起來對抗風浪,那種情形就像自己的左右手互相幫助一樣。所以善於用兵的人,他指揮一個軍隊就像只是在指揮一個人那樣子的靈活,自由自在,事實上他的方法,只是他讓他們不得不這樣子團結在一起而已。我的單位有足夠的彈性,來應付多變的生產環境嗎?我的單位的彈性大、小,會受我個人的情緒所影響嗎?在工作上,我以及我的單位樂於助人嗎?我常抱怨世風日下各單位本位主義太重,但是如果回過頭來看,我自己的單位是不是也濃得化不開?做公事上的決定時,我以公司的利益為依歸嗎?我有很好的方法,可以讓自己的屬下“不得不去執行”我希望他們執行的任務嗎?一個優秀的領導者必須三分之一像三分之二像童子軍耶穌基督用人不疑,疑人不用信任你選擇的人------也信任你的選擇尊重你託付責任的人------放手讓他去做協助你授權的人------作為他的後盾鼓勵全心為你盡力的人------讓他成為你的左右手一個優秀的領導者必須三分之一像三分之二像童子軍耶穌基督賢者居上位,不肖者居下位則三軍悅樂,士卒畏服語譯:讓有才能的賢者居領導地位,無才無德的人置於不重要的位置,則三軍都會士氣大振,士兵無不誠心服從指揮一個優秀的領導者必須三分之一像三分之二像童子軍耶穌基督我用人唯才嗎?旁門左道走後門的用人習慣存在於我的部門嗎?我“提攏”屬下嗎?我的接班人在哪里?我的單位里沒有我會如何?主管常是員工士氣的最大殺手!如何留住員工，對現代企業而言，是一件非常不容易的事情。Branham曾指出，造成好的人才離開公司的原因，主要有下列6項：1.他們看不到他們的績效與報酬間的關係。2.他們看不到公司裡面成長或升遷的機會。3.他們覺得工作不受重視，或努力未受到賞識。4.他們覺得他們的本事在公司裡未能發揮。5.他們不清楚公司對他們的期待或是要求。6.他們無法忍受不人性的環境或領導風格。