顶益(康师傅面)绩效管理与目标管理

目標管理與績效管理績效管理的意義某一段特定時間內，對員工工作表現成果之衡量評價，藉以作為調薪、敘獎、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決定訓練需求與員工生涯規劃等之參考依據，以提供員工工作回饋以及協助主管了解部屬改進其工作表現(吳秉恩,民，81)Amerstrong&Baron(1998)認為，績效管理是一個策略性及整合性措施。一般绩效管理常见的问题十大现象1.公司有订定年度计划，但绩效做不好？2.公司有下达指标，但绩效起不来？3.以为绩效管理就是绩效考核，对绩效的概念模糊？4.主管无法领导员工达成绩效指标？5.员工个人指标与公司指标不一致？6.指标通常由一小群人决定？没有经过全员讨论？7.做归做，指标归指标，缺乏指标的里程碑？8.关键绩效指标(KPI)与战略指标及活动预算关联不大？9.考核全凭主管心中的一把尺，不切实际又经常变动，造成部属人心惶惶？10.考核发现与目标有差距，却不知如何研拟对策进行改善？全面绩效管理超动能飞轮年度计划绩效日常管理绩效考核绩效改善PlanCheckActionDo领导力沟通目标/战略/项目领导力与计划力目标绩效管理体系平衡记分卡BSCSWOT分析绩效日常管理执行力的强化KPI指标绩效检核点绩效面谈工作改善创造力思考人员培育与发展人事制度績效評估的目的在於瞭解所屬員工平日工作績效(目標達成度)、工作職能及適任性，以作為未來個人發展及督促工作績效之依據，並作為人事升遷、調派、獎懲及薪獎核給之參考，同時評估同仁之學習精神及潛在能力。提昇組織績效訓練發展升遷調職職涯發展招募甄選績效評估薪資獎金甄選效度如何訓練成效如何是否可以調薪是否可以升遷發展潛力如何績效評估的重要性績效評估趨勢同工同酬工時投入過去導向個人績效同功同酬工時產出未來導向團隊績效績效發展針對績效考核之結果來發展個別員工在知識、技能、態度及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功企業經營計劃觀點經營理念經營宗旨基本經營方針企業文化企業精神企業識別企業形象事業領域成功關鍵因素基本經營方針事業特質專案計劃部門工作計劃部門經營方針部門經營目標部門經營重點計劃經營基本想法事業規劃長期方針經營遠景部門經營計劃經營目標中期方針年度方針長期經營目標中期經營目標年度經營目標長期重點計劃中期重點計劃年度重點計劃經營資訊產業分析環境分析競爭者分析經營重點檢核經營異常預警策略重點選擇策略規劃績效評估經營分析經營理念經營方針經營策略願景規劃年度計劃人力資源方針人力資源策略年度目標重點管理項目計劃設定目標值/衡量工具/評價基準/行動方案執行計劃/收集成果人力確保（人力資源規劃/工作研究/招募/遴選/任用）人力資源開發（教育訓練/異動管理/前程發展）報償管理（薪資管理/福利措施/勞動條件）人力維持（紀律管理/勞資關係/離職管理）績效考核差異分析策略性薪資管理激勵員工績效經營策略相結合引導員工行為策略性績效管理策略性績效管理的宗旨☜結合策略與績效管理☜績效管理的要點☜績效考核表☜個人、工作團隊及公司績效與薪資結合☜績效管理須和獎酬制度產生連動☜結合績效與發展☜重點有二：一是評估策略和目標達成狀況；一是發展人才（Development）策略性績效管理的宗旨☜結合策略與績效管理☜績效管理的要點☜績效考核表☜個人、工作團隊及公司績效與薪資結合☜績效管理須和獎酬制度產生連動☜結合績效與發展☜績效管理必須與經營策略、經營目標相結合，同時必須與薪酬管理、人力發展作配套因運。策略性績效管理策略性績效管理的宗旨結合策略與績效管理績效管理的要點☜績效考核表個人、工作團隊及公司績效與薪資結合績效管理須和獎酬制度產生連動結合績效與發展績效管理的要點訂定主要績效指標審核績效共商擬定未來目標提升個人績效和能力持續不斷密切地溝通策略性績效管理策略性績效管理的宗旨結合策略與績效管理績效管理的要點績效考核表☜個人、工作團隊及公司績效與薪資結合績效管理須和獎酬制度產生連動結合績效與發展績效考核表考核項目權數衡量方法目標假定成績加權後成績目標達成待改進事項部屬培育自我成長策略性績效管理策略性績效管理的宗旨結合策略與績效管理績效管理的要點績效考核表個人、工作團隊及公司績效與薪資結合☜績效管理須和獎酬制度產生連動結合績效與發展個人、工作團隊及公司績效與薪資結合職位層級績效層級總經理事業部經理部門經理基層人員公司績效100%30%事業部績效70%10%工作團隊績效60%70%個人績效30%30%策略性績效管理策略性績效管理的宗旨結合策略與績效管理績效管理的要點績效考核表個人、工作團隊及公司績效與薪資結合績效管理須和獎酬制度產生連動☜結合績效與發展連動績效管理須和獎酬制度產生連動獎酬制度的設計，必須依據客觀的績效評估來論功行賞，以調整報酬及薪資。論功行賞才能產生激勵，創造動機。獎勵方式可採內部創業基金、分紅入股、股票選擇權、庫藏股運用等。策略性績效管理策略性績效管理的宗旨結合策略與績效管理績效管理的要點績效考核表個人、工作團隊及公司績效與薪資結合績效管理須和獎酬制度產生連結合績效與發展連動☜結合績效與發展績效面談時，主管須與部屬共同討論其能力的長處和待改進之處。鼓勵員工終身學習，兼顧現在也兼顧未來發展。配合教育訓練制度，投入資源協助員工改善弱點，鼓勵員工多學習技能。平衡計分卡觀點基本架構涵蓋層面建構要點何謂平衡計分卡(BalanceScoreCard)平衡計分卡(BalanceScoreCard)提供績效評核中之關鍵績效指標((KeyPerformanceIndicator)如何與企業策略連結的一個應用方法與具體闡述。BSC提供KPI之多面向平衡的思考架構。BSC的觀念強調在績效評核中，重視各KPI指標間的因果關係，重視KPI指標的成果量度與驅動因素。BSC概述-Ⅰ1.BSC的起源1988年，Apple電腦公司要「再生」它的幾個主要程序(包括其績效衡量系統)，而由KPMG幫忙評估設計新的績效評估制度，因而問世；1990年，實務界NolanNorton公司之CEO-DavidNorton與學術界之哈佛大學教授RobertKaplan二位透過對企業個案的研究，深入探討傳統以財務指標為企業績效衡量方法的各項狀況，進而提出了平衡計分卡這項新型態的管理工具。2.BSC的定義Kaplan&Norton(1990)認為，BSC係結合策略、遠景方向與績效評核的一項策略性管理制度，協助管理者實現企業願景與目標。其將企業任務及策略轉換成範圍廣泛的績效衡量，用來提供策略衡量及管理系統的架構：包括組織整體之共同目標，並建立一個共同績效衡量模式，進而連結到個人的努力，以達成公司的目標。BSC概述-Ⅱ3.BSC的構面BSC內部流程構面顧客構面學習成長構面財務構面BSC概述-III平衡計分卡基本架構願景與策略「為了財務成功，我們對股東應如何表現」財務「為了達到願景，我們對顧客股東應如何表現」顧客「為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越」企業內部流程「為了達到願景，我們如何維持改變和改進的能力」學習與成長4.「平衡」的意義a.財務性指標與非財務性指標的平衡非財務性的KPI可創造企業未來的財務績效表現b.企業內部要素和外部要素的平衡股東和顧客+員工和內部流程c.落後指標與領先指標的平衡過去的績效+驅動績效的達成、引領落後指標的成就d.短期績效和長期績效的平衡短期盈餘+對企業長期價值的投資長期的策略及衡量指標+短期的戰術規劃及預算5.BSC整體架構圖願景策略目標衡量指標財務顧客內部流程員工學習和成長財務顧客內部流程員工學習和成長我們渴望未來的陳述活動差異什麼是我們必須做好來完成我們的策略策略的成功是如何衡量和追踨平衡計分卡建構要點釐清企業願景確認四大層面的策略性目標訂定適切的績效指標有效運用競爭標竿兼顧組織績效與個人績效何謂關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator)一、KPI概述KPI=KeyPerformanceIndicator，中文稱為關鍵績效指標。資深管理顧問StevenM.Hronce認為，KPI作為企業管理的核心，有以下幾項效益：--監控進度--推動變革--進行標竿比較--使客戶滿意二、KPI有七大評估原則和策略連結量化容易理解可達到的與行動相關聯平衡定義明確三、KPI如何執行？6.自我檢視5.逐月檢視改進1.訂定策略目標4.設定執行時間2.找到關鍵工作或流程3.轉化為數字或同業的Benchmark三、KPI如何執行？1.檢討企業或部門個人現況，並決定未來方向或目標（策略思考）。例如：成為全公司最佳銷售人員。2.找出達成此方向（目標）的關鍵工作或流程。例如：成為年度業績冠軍。3.轉化此關鍵工作或流程，成為可以具體管理或檢討的目標數字。例如：全年業績總額、全年業績預算、每月增加新客戶數、每日拜訪次數等等。4.訂定此KPI的執行時間表，例如：在2005到2006年兩年之間完成等等的時間目標。5.逐月檢討、改進KPI的執行。例如：針對業績不良加以檢討後，擬出增加拜訪次數、調整客戶選擇方向、加強說服技巧等改進措施。6.階段目標完成後，重新檢討所處情境，持續或訂定新的KPI。四、KPI的應用談到KPI的應用，許多人都會直覺地聯想到「平衡計分卡（BalancedScoreCard）」，雖然透過KPI的選用來設定目標與行動，並非由平衡計分卡所獨創，許多管理制度像是PDCA、MBO目標管理，都有與其相通的概念或精神。不過由於平衡計分卡目前在全球的企業界掀起一股推展的熱潮，加上BSC對企業如何發展KPI有著非常具體的闡述和應用方法，確實讓KPI的觀念更加發揚光大。四、KPI的應用平衡計分卡與KPI到底有什麼關係呢？KPI中有許多的指標，但是不是每一個企業都適用於這麼多的指標，所以透過平衡計分卡的四個構面，分為內部與外部兩部分：內部的為：財務構面（FinancialPerspective）、內部流程構面(InternalBusinessPerspective)，而外部構面則為：顧客構面(CustomerPerspective)與學習成長構面(LearningPerspective)BSC、KPI與績效管理之關聯舊指標沒有辦法正確的衡量出員工的表現如何吸引好的人才？如何正確評估員工的價值？如何將公司策略和員工績效連結起來？作法：BSC+KPI二、如何找出關鍵指標？三個量度，找出關鍵指標Top-Down(由上而下)Bottom-Up(由下而上)Cross-Section(跨部門整合)一致的精神充分利用（fullutilize）Top-Down從企業總體策略出發一路下達，成為員工的績效指標。例如：訂定明年公司所有產品的目標總收益。配合計算出總平均毛利率，即可約略得出各產品需成交多少量，才能達成收益目標。這個數字再扣掉超級營業員所承作的數量，即可得出部門以及業務員的目標量。Bottom-Up從業務的生態出發，加上對外在環境的考量來訂定每位員工的成長標準。例如，業務員績效目標。過去每位業務員的績效目標是1000萬，考量外在環境及產業的標準訂定今年成長率為２０％，所以今年每位業務員的績效目標可訂為1200萬以職能為基礎之人力資源管理系統以職能為基礎的績效考核70%MBO+30%competency作為評核的KPI職能的定義Boyatzis(1982)與Spencer&Spencer(1993):促進個人在工作上獲得效能和高績效表現的根本特質(underlyingcharacteristics)Spencer&Spencer(1993):個人所具有的潛在特質，而這些特質是與工作或職位上的績效有關，同時也可依此預期其行為和績效表現的好壞。亦即與工作績效和工作成果有關之特質職能的定義Spencer&Spencer(1993):動機(motives)、特質(traits)、自我概念(self-con