项目成本目标及结算管理讲座

房地产开发项目成本目标及结算管理讲座主讲人：宋海艳副教授、硕士研究生国家注册造价工程师、国家注册房地产估价师国家注册咨询（投资）工程师曾较长时间就职于某高校工程造价管理教研室主任具多年深圳著名国有上市和民营地产公司成本管理实战经验2007200720072007年年年年4444月月月月上海引子在你开始攀登成功之梯时，首先要确定这部梯子靠对了地方。—「美」史蒂芬·柯维（Stephenr.Covey)美国著名领导学权威找对目标，才能达到目标！做决策的,要把握住方向。连接两点之间的最短的距离不是直线，而是阻力最小的路径—「美」史蒂文·凯斯（StevenCase)时间管理咨询专家、演讲家找对合适的路，才能较快地达到目标！做时间管理的，追求的是效率。提纲一、成本目标的构成1、一般项目的成本构成；2、房地产开发项目成本科目的归集与分解；3、不同类型物业成本构成与分摊；提纲二、如何有效地制定成本目标1、何时形成成本目标？2、选定测算对象3、选定合适人选4、跨部门协作、公司审批下发5、便于操作与实施提纲三、成本目标的控制与落实1、建立和健全全过程成本管理体系；2、成本目标的拆分并落实到责任人；建立责任成本体系3、成本形成阶段----设计阶段的成本控制（控制源头）；4、成本确定阶段----招标、签约阶段的成本控制；5、成本产生阶段----施工阶段的成本控制；6、项目结算与考核提纲四、不同定价模式下总包结算管理1、清单招标、图纸包干模式下的结算案例2、费率招标、定额计价模式下的结算支招一、成本目标的构成1111、、、、一般项目成本费用基本构成一般项目成本费用基本构成一般项目成本费用基本构成一般项目成本费用基本构成（（（（任何项目任何项目任何项目任何项目））））建筑工程费建筑工程费建筑工程费建筑工程费设备及工器具购置费设备及工器具购置费设备及工器具购置费设备及工器具购置费静态投资静态投资静态投资静态投资安装工程费安装工程费安装工程费安装工程费建设投资建设投资建设投资建设投资工程建设其他费用工程建设其他费用工程建设其他费用工程建设其他费用总总总总基本预备费基本预备费基本预备费基本预备费：：：：项目内部项目内部项目内部项目内部投投投投动态投资动态投资动态投资动态投资涨价预备费涨价预备费涨价预备费涨价预备费：：：：项目外部项目外部项目外部项目外部资资资资建设期利息建设期利息建设期利息建设期利息流动资金流动资金流动资金流动资金2222、、、、房地产开发项目成本科目归集与分解归集与分解的原则（1）按项目的单项、单位、分部或分项工程的自然组成进行归集与分解（2）体现项目的开发进程（3）尽量满足公司招标、签约等工作的需要2222、、、、房地产开发项目成本科目归集与分解归集与分解的原则（4）科目的内涵与界线尽量明晰，最好有详尽的备注说明（5）兼顾公司历史数据的形成和行业习惯（6）与财务部、项目部充分沟通协商一致，经公司定下来后，二级科目就不要变动，三级以后的科目可延展（7）便于监控执行与考核2222、、、、房地产开发项目成本科目归集与分解3、不同类型物业成本构成与分摊（1）不同类型物业成本构成特点住宅：别墅、多层、小高层、高层、超高层写字楼商场标杆公司成本表3、不同类型物业成本构成与分摊（2）分摊的重点与难点地价的分摊地下室的分摊公共配套的分摊区内环境（园建与绿化）的分摊有关系统的分摊（综合管网、智能化、消防等）期间费用分摊分摊原则分摊原则分摊原则分摊原则：：：：谁受益谁受益谁受益谁受益，，，，谁分摊谁分摊谁分摊谁分摊；；；；受益越多受益越多受益越多受益越多，，，，分摊越大分摊越大分摊越大分摊越大。。。。二、如何有效地制定成本目标1、何时形成成本目标？目前有两种做法：（1）在项目的方案阶段，确定成本目标；（难度大，适应管理成熟的公司）（2）在项目主体施工图出来后形成成本目标。（可实施性，适应于成本管理起步阶段的公司）二、如何有效地制定成本目标到底谁合适？要与公司的具体情况想适应详见成本目标形成过程倾向于由第二种向第一种过渡；开始采用第二种模式，逐渐实现第一种模式。某地产公司成本管理框架流程图二、如何有效地制定成本目标2、选定测算对象不同阶段选定不同的测算对象：项目定位策划报告规划设计方案扩初设计图纸及设计说明（含材料、设备选型）施工图设计图纸及建造标准注意：每一阶段选定的对象必须是经公司相应层面评审通过的阶段性成果，否则要做大量的无用功。二、如何有效地制定成本目标3、选定合适人选谁来编制？成本管理人员：全过程成本控制意识强具一定成本测算经验与素质熟悉项目开发过程和项目构成主管某项目的成本管理工作，掌握市场第一手资料尽可能多地掌握公司的历史经验数据尽可能独立、客观、公正、权威性二、如何有效地制定成本目标4、跨部门协作、公司审批下发由成本管理部主持:（1）与营销、设计、招标、采购、项目、财务等多部门多轮沟通协调（2）不是单打、独奏，而是协同、配合，是一个系统工程，经得起推敲二、如何有效地制定成本目标4、跨部门协作、公司审批下发由成本管理部主持:（3）上公司评审会（阐述、释疑、集中意见、修改调整）（4）相关部门传签、董事长（总经理）审批下发执行（5）一旦签发，不得修改（除非项目本身重大调整），保持其刚性二、如何有效地制定成本目标5、便于操作与实施尽量与招标、签约相适应，便于过程监控松紧适宜，通过努力可实现（走两个极端均会失效）二、如何有效地制定成本目标6、要与项目的盈利分析紧密结合以满足公司最低盈利水平为前提,上市公司更应如此三、成本目标的控制与实施1、建立和健全全过程成本管理体系(1)组织架构体系(2)制度措施体系组组架组制制制制制制制制单三、成本目标的控制与实施1、建立和健全全过程成本管理体系(3)目标责任体系(4)评估考核体系(5)体系的运行（健康标准）①①①①信息畅通信息畅通信息畅通信息畅通--------------------目标明晰目标明晰目标明晰目标明晰、、、、动态监控动态监控动态监控动态监控、、、、及时显现及时显现及时显现及时显现（（（（反馈反馈反馈反馈））））②②②②运作规范运作规范运作规范运作规范--------------------流程合理流程合理流程合理流程合理、、、、制度健全制度健全制度健全制度健全、、、、执行有力执行有力执行有力执行有力（（（（执行执行执行执行））））③③③③成本意识成本意识成本意识成本意识--------------------全员全员全员全员、、、、全过程成本意识全过程成本意识全过程成本意识全过程成本意识（（（（责任心与意识责任心与意识责任心与意识责任心与意识））））三、成本目标的控制与实施2、成本目标的拆分并落实到部门；建立责任成本体系（1）根据公司管理机制、开发流程等将目标成本分解落实到相应部门及责任人；（2）几家不同地产公司的责任成本分解模式三、成本目标的控制与实施3、成本形成阶段--设计阶段的成本控制（1）方案优化:最有效的主动控制方法最有效的主动控制方法最有效的主动控制方法最有效的主动控制方法造价调整机会造价调整机会造价调整机会造价调整机会开发阶段开发阶段开发阶段开发阶段可研可研可研可研设计设计设计设计招标招标招标招标施工施工施工施工结算结算结算结算项目开发阶段与成本控制的能动关系三、成本目标的控制与实施对对对对企制的价值贡献企制的价值贡献企制的价值贡献企制的价值贡献￭￭￭￭创造型创造型创造型创造型：：：：方案优化方案优化方案优化方案优化、、、、限限限限额设计额设计额设计额设计、、、、价值工程价值工程价值工程价值工程（（（（主动主动主动主动））））￭￭￭￭控制型控制型控制型控制型：：：：设目标管理设目标管理设目标管理设目标管理、、、、监控监控监控监控、、、、纠偏纠偏纠偏纠偏￭￭￭￭核算型核算型核算型核算型：：：：事后算帐事后算帐事后算帐事后算帐（（（（被动被动被动被动））））向下兼容向下兼容向下兼容向下兼容管理的复杂程制管理的复杂程制管理的复杂程制管理的复杂程制成本管理的发展趋势三、成本目标的控制与实施3、成本形成阶段--设计阶段的成本控制（1）方案优化:最有效的主动控制方法三、成本目标的控制与实施（2）限额设计:指标的合理性指标的合理性指标的合理性指标的合理性、、、、设计配合设计配合设计配合设计配合、、、、快速核验快速核验快速核验快速核验（3）图纸预会审与交底会审：体现事先控制体现事先控制体现事先控制体现事先控制三、成本目标的控制与实施4、成本确定阶段----招标、签约阶段的成本控制（1）承包方式：总价包干还是招单价？清单招标还是费率招标？（2）评标原则：合理低价一垂定音？还是先招入围再谈判？（3）材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？（4）材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板（5）付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算及时性三、成本目标的控制与实施4、成本确定阶段----招标、签约阶段的成本控制（6）合同会签中商务条款把关（7）在评标过程中,将招标结果与成本目标比较分析,为定标作参考商商商商三、成本目标的控制与实施5、成本产生阶段----施工阶段的成本控制(1)成本变更预警（见相关作业指引）；(2)现场签证的管理（见相关作业指引）；(3)按月审结；三、成本目标的控制与实施5、成本产生阶段----施工阶段的成本控制(4)成本统计反馈、动态监控（信息平台）；三、成本目标的控制与实施5、成本产生阶段----施工阶段的成本控制(5)严格执行结算金额超合同金额较大（如超合同价的5%）时的处理规定；增加难度系数(6)目标的考核：召开成本月度会，与KPI挂钩。设计变更与现场签证管理:责任主体与控制主体均为项目部,成本管理部等部门配合四、不同定价模式下的总包结算管理目前的定价模式无非两种：【1】费率招标、定额计价【2】清单招标、图纸包干两者在结算做法上有所不同，但在结算内容上大同小异。四、不同定价模式下的总包结算管理一、结算流程与内容：1、成立结算小组，制定结算计划2、审核结算资料的完整性、有效性，详见结算资料审核作业指引；3、以竣工图计算工程量，按合同中的定价条款核价（不适合图纸包干合同结算的形式）4、对设计变更、现场签证核价的处理5、对合同中没有约定的核价，须报成本管理部、公司相应层面的领导或会议确定；四、不同定价模式下的总包结算管理一、结算流程与内容：6、部门内部校核、审核；详见内部校核、审核作业指引；7、报公司分管领导审批；8、对超过限额的移交审计部委托外审(咨询公司)9、报懂事长审定。10、编制结算分析报告，为成本目标管理、最终考核划上圆满句号。四、不同定价模式下的总包结算管理二、清单招标、图纸包干的优缺点(相比而言)1、促进设计图纸的完善和材料设备的定板定样2、符合市场竞争要求，取得有竞争性的价格3、充分利用投标方的资源，为我所用四、不同定价模式下的总包结算管理二、清单招标、图纸包干的优缺点(相比而言)4、以招标价取代施工过程中的预算价，使成本管理人员有可能投入更多的时间到设计、过程控制及结算审核中去5、较大程度地减少施工过程中变更、签证、协调、配合等扯皮现象，保证施工进度四、不同定价模式下的总包结算管理二、清单招标、图纸包干的优缺点(相比而言)6、进行成本按月审结，真正做到成本的统计反馈、动态监控7、结算周期短，扯皮现象少8、缺点是：预留相应的招标周期四、不同定价模式下的总包结算管理三、清单招标、图纸包干总包合同结算案例四、不同定价模式下的总包结算管理四、费率招标、定额计价模式结算招术：1、充分分析清楚这种模式下对成本控制的不利因素，在编制标书、谈判、签订合同时尽可能地将这些缺陷或漏洞堵住。如：事先规定某些措施费不计或按某一个固定数包定，避免结算时算不清而扯皮。四、不同定价模式下的总包结算管理四、费率招标、定额计价模式结算招术：2、对一些档次、品牌差异较大的主材及设备（如管、线、配电箱、砌体材料等）采用甲供或甲方认质认价方式进行控制；对普通主材（如钢筋、砼）只列出品牌范围，按施工期间平均信息价，并单独谈定下浮点。四、不同定价模式下的总包结算管理四、费率招标、定额计价