高绩效目标管理

1高绩效目标管理2前言企业最重要的规划不外乎策略与年度计划，而策略规划与年度计划分别属于企业中、长期与短期的经营计划，但有计划而不去执行，犹如空有理想而无法实践一样。根据策略规划所拟定的年度计划，再展开到功能部门的年度实行计划就是将目标、理想呈现结果的方式。目标管理与平衡计分卡是较为一般企业界使用的方式，主要原因除了可以将策略由最上层展开到最小的执行单位外，另外此两种方法又可以将最小执行单位的行动方案往上整合到最高阶层的策略方案，使上、下的目标一致，不会产生上意无法下达，或是管理阶层与基层员工之『上有政策，下有对策』的消极敌对心态。3课程内容课程内容目标管理的定义实施目标管理的程序平衡计分卡用于绩效管理绩效管理与企业经营绩效管理流程的主要步骤评核的方法和程序设计绩效考核制度的考虑因素绩效评估之问题与改进之道4目标管理5目标管理的含义目标管理：它是一种通过科学地制订目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。它是一个全面的管理系统。目标管理的特点：目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。目标管理是一种民主『能力至上』。6目标管理的意义何谓「目标管理」？就整体面而言，「目标管理是一种过程，藉由组织中上、下层级的管理人员共同来确定组织的共同目标，并界定组织期望每位成员达成效果的主要责任范围（majorareasofresponsibility），同时依据这些基准来指导各部门的活动和评估每一成员的贡献」（Odiorne,1965）。就动态面而言，「目标管理乃是要求主管、部属及同僚间必须互动的一种过程，包括领导、有效的激励、开放的沟通、决策及绩效评估」（Heinz,1976）。杜拉克（Drucker,1954）指出目标管理要点有三：（一）首先，必须明白确定组织的整体目标；（二）每位主管须根据整体的目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制（self-control）的管理方式。因此，组织的经营活动，尽可能托付最低管理阶层；（三）基于前两项的基础而推行分权（decentralization）及绩效考核。目标管理就是组织的每一成员，根据组织的总目标，经由沟通、互动、激励、分权、共同参与的过程中，建立起各别的工作目标，并且自我管理、控制与负责的一种管理方法与艺术。7目标管理的的三大理论基础与九个主要内涵三大理论基础马斯洛（AHMaslow）的需求层次（Herarchyofneeds）理论，赫兹博格（FrederickHerzberg）的激励保健理论（Motivation-HygieneTheory）麦克葛瑞格（DouglusMcGregor）的Y理论。九个主要内涵沟通、激励、授权、互动、协力、评估、弹性、宏观民主8企业为何需要「目标管理」？让企业有统一的总体目标，引导主管与部属齐心协力共同达成。由于各部门目标明确，员工责无旁贷，能使企业全面提升工作绩效。目标乃少数主要的工作项目，有利于资源的分配与运用。目标提供主管一项具体的指标来衡量员工的表现，做为人事考核的依据。透过目标的设定，建立主管与部属定期沟通的方式，培养团队合作的精神。9目标管理的实施过程目标的建立：企业目标的制定过程目标分解：企业总目标→各部门分目标→个人目标目标控制：管理者的控制、自我控制目标评定：肯定成绩，发现问题，奖优罚劣。10目标管理的本质所谓目标管理，是以团队精神为根本，以续提高绩效为导向。欲达成向上目标，必须全员集思广益，贡献力量，因此唯有主管充份地权，造就民主参与气氛，才能实现。目标管理是以行为科学为中心，以激发潜能为依归。当向上目标达成时，在创造新猷意识下，人会设定更高的目标，自我期许、自我挑战，从而促成潜能的激发，主动地工作。目标管理是以设定目标为手段，以解决题、完成任务为目的。为了达成更高的目标，会不断地学习，吸收新知，因而扩大工作的范围，实现自我的成就。11目标管理的观念目标管理是以「人性管理」为基础的管理制度。目标管理是「柔术管理」而非「霸术管理」。目标管理的「目标值」不同于「标准值」。目标管理是以「激励」为手段而非以「惩罚」来强制。目标执行成果评核是「绝对值」而非「相对值」12目标管理的重点目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设计与选定。目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执行上希望实现的欲望与要求。设定目标的主要目的，是将规定时间内应予完成的工作任务，以具体的方式表示，以利各工作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，就是以量化的方式来表示。目标之选定，则须考虑资源的投入与各部门的效率，以目标规划来求得最大绩效、最低成本之最适资源分配。13如何建立目标管理制度筹划推行阶段目标设定阶段目标执行阶段目标考核阶段14如何检视目标的设定主要职责？目标是否太多？能否合并？目标是否可以期限内实现？目标是否明确？目标是否合理又具挑战性？个人目标是否与组织目标一致？15推行目标管理的原则建立以公司员工为中心以及人人参与的管理制度。促进公司人员的利益与公司利益相一致。以协商方式订立各级目标，并实行分层负责。明确公司员工的工作目标，并以此作为开展工作的基础。通过目标管理促进上下沟通和各级之间的意见交流，协调工作。采用目标追踪和目标自我考查制，培养员工的负责精神。16目标管理层次公司总目标：由公司董事会根据本年度急待解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、当前市场趋势等情况，提出目标，作为公司总目标加以实施。部门目标：各部门根据公司总目标、本年度急待解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、当前市场趋势等情况，提出各部门目标草案，经与总经理讨论、确定后，作为各部门目标加以实施。个人目标：由每名员工根据本人所在部门的目标项目，结合本人的职责，与直接主管商谈后确定。17目标管理的程序总目标单位目标目标执行与追踪自填月报表每月开会检讨配合事项解决方案以团体绩效考核成果奖励经营成果修订影响拟定次年目标经营成果18推行目标管理应以符合目标管理本质为基础目标管埋是以「人性」为中心的管理方法。目标管理是结合企业机构内部人员之愿望与组织之愿望的管理技术。目标管理是以激励替代惩罚，以民主替代极权的人性管理方法。目标管理系藉目标之设定，由共同商讨而使员工参与规划、决策及执行，增进员工责任与荣誉感，激发其工作潜能。目标管理采取自我控制与自我检讨的自主管理方式，俾以塑造员工之自信心与自尊心。目标管理是一种满足员工需求及激励员工潜能，以达成企业机构追求生存与发展的管理技术，是迈向现代化管理主要活动之一。19目标管理成果报告表问题点对策与矫正措施（ACTION）月重点主题（Re-PLAN）月重点计划（PLAN）当月指标实施方法（DO）当月实绩实绩检讨（CHECK）20目标管理及评核表目标管理及评核表工厂和办公室作业上加强连系其他(1)员工训练(2)机器设备布置及半成品之存放(3)遵守工作安全规则，拟定安全计划(4)设备保养(5)事务简化与文书数据整理及保养(6)建立质量管理计划工厂管理(1)工作改善(2)提案加强(3)新产品需在个月内生产大量制造(4)每月的损耗率在1％以下研究改进预计支出（预算费用－实际费用）×100•费用的节省•减少率＝(1)确保毛利率在50％以上(2)用料控制(3)制造费用减少20％(4)防止顾客抱怨成本控制生产计划数生产实绩×100•＝•提高生产量之达标率(1)每人生产金额提高50％(2)达成目标金额(3)不良品减少50％(4)生产能量提高30％生产成果检讨评分经理核定评核委员会核定自行评分与检讨评分基准细目目标年度：年度期厂名：21行政单位的目标与进度计划提出完成4/1建厂计划完成提出妥适方案内部讨论签核5/15配合全产能之工时方案资料搜集6/1职务说明书建立完成70%内部服务性业务推行配何采购做好议比价2,900K-8%资本支出(与核准预算相比)严谨审核各项经常性支出4,727K-5%部门费用控制(与核准预算相比)1.安卫改善管理2.安排安卫训练00无重大安卫事件发生运用各样征才管道，管控作业时间19人4周以内缩短补充缺额作业时间以饮水、厕所环境及伙食为改善重点87%90%总务庶务满意度完成11/30/00固定资产总盘点配合量产延后，人事晋用暂时冻结。任用167人197全年人员任用误差原因及改善行动达成进度年度目标工作目标22平衡计分卡23何谓平衡计分卡平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其模式是将绩效评估指针分为四个重要的构面，分别为顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。并依其构面分别设计出绩效衡量指标，而此绩效衡量指标可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不会流于复杂的数据分析。最为重要的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及目标转换成共同追求的愿景。24平衡计分卡(BSC)愿景策略策略目标财务构面顾客构面内部流程构面学习成长构面指标25平衡计分卡四个构面的理念顾客构面：企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量群（CoreMeasurementGroup）与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值计划（CustomerValueProposition）。财务构面：企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期3个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低／生产力改进、资产利用／投资策略等3个财务性议题。如此，企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指标。26平衡计分卡四个构面的理念内部程序构面：企业为满足股东及目标消费群的期望，必须确认其所创造的顾客价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指标仍着重于改善现有的营运程序，虽有尝试增加质量、产出率、循环时间等指标，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指标。学习与成长构面：此构面的主旨在使平衡计分卡之前3项构面能顺利达成，实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等3个主要原则，以建构学习与成长构面的绩效指标。27各个构面的主要行动意义财务构面：为了成功的获取资金，我们应该如何面对我们的股东？顾客构面：为了达成我们的愿景，我们应如何面对我们的顾客？学习与成长构面：为了达成我们的愿景，我们应如何持续的改变及进步？内部流程构面：为了满足我们的股东与顾客的要求，我们必须要采取什么样的企业程序？28实施平衡计分卡的七步骤建立公司的远景与战略。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。爲四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。加强企业内部沟通与教育。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数位，并与公司的计划和预算相结合。将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂鈎。经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。29平衡计分卡(BSC)实例说明四个构面目标一阶单位具体行动计划公司目标值公司衡量指针公司具体行动计划策略内容策略纲领一阶单位目标值一阶单位衡量指针二阶单位具体行动计划二阶单位目标值二阶单位衡量指针四个构面目标四个构面目标四个构面目标公司一阶单位二阶单位公司长期策略公司短期策略30公司阶层的展开公司阶层的策略拟定如下：财务构面：创造合理利润，三年公开发行上市。顾客构面：提供完整服务，提升顾客满意度。内部流程构面：取得ISO9000，QS9000的认证，提高生产力。学习与成长构面：勇于创新突破，培养核心技术，组织专业化。3132一阶单位的展开一阶单位则根据公司层级的每一个单项，再逐项展开到部门的计划中。例如以上面的预算制度为例，在『建立营运预算制度』方面，为了