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鲁能地产成本管理体系介绍2010年08月25日一、目标成本管理办法二、项目合约规划作业指引三、项目动态成本管理作业指引四、项目责任成本管理作业指引五、项目后评估作业指引提纲一、目标成本管理办法目录1、目的2、范围3、职责4、定义目的、范围、职责目的：1、提高鲁能地产及各城市公司成本管理水平，建立合理的目标成本管理体系,落实“可研成本-定位成本-目标成本-责任成本-动态成本-结算成本”的全过程管理原则；2、为各城市公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。范围：本办法适用于鲁能地产总部及所属各城市公司。职责：1、总部成本管理中心负责本办法的制订、修订、解释、监督与检查；2、总部及所属各城市公司负责贯彻实施。目标成本定义目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现鲁能地产“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。目标成本文件分四部分：《目标成本测算文件》、《项目合约规划》、《目标成本控制责任书》、《项目成本信息月报》。《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《跨期成本分摊原则说明书》、《成本核算指导》、《目标成本审批表》、《目标成本调整审批表》。原则市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用、管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。拿地阶段项目定位阶段项目实施阶段项目完成阶段项目进展测算结果测算手段可研测算目标成本测算动态成本测算结算成本《可研成本测算表》《目标成本测算表》《责任成本控制书》《项目合约规划》《成本信息月报》《责任成本考核》《成本管理软件》《成本后评估报告》成本测算流程项目方案阶段定位测算《定位成本测算表》成果完成时间设计强排完成三日内概念设计完成五日内规划方案完成二十日内月报每月三日前报总部,成本信息及时录入成本软件工程结算完成后三个月内审批权限分管副总、总经理、总部成本管理中心分管副总、总经理、总部成本管理中心分管副总、总经理、总部成本管理中心分管副总审批、总部成本管理中心备案分管副总、总经理审批、总部成本管理中心备案综合成本管理工作的必要性一、万科成本管理模式的需要目标成本管理+动态成本控制+责任成本体系+信息化工具根据不同产品的档次准确测算目标成本并不断深化完善；跟踪全项目全过程的动态成本，及时上报；制定与深化责任成本管理体系；日常维护信息化工具（软件、数据库等特色）目的综述二、部门管理的需要在金字塔中所处位置越高，越应加强管理和思考，因此事务分担需要这样一个人：带动部门相关人员进行成本优化，协调与其他部门的关系；及时掌握目标成本的变化情况，为什么变化，找出与分析变化的原因；迅速为决策提供数据信息。综合成本管理工作的必要性必须掌握的知识1、掌握工程造价方面的知识常用建筑材料单价，如普通铝合金门窗、中空玻璃铝合金门窗、断桥隔热铝合金门窗等综合单价；2、了解设计方面的相关知识如设计的容积率、可售面积、计算容积率的建筑面积等；3、了解工程方面的相关知识如工程设计语言、工程相关施工规范等；相关知识：综述必须知悉的制度国家和地方法律法规：1、政府收取的报批报建的收费标准2、国家和地方规定的配套建设的标准3、国家和地方对车库、车位、人防等规划要求综述4、建设法律法规。。。。。集团制度：1、《目标成本管理实施细则》2、《责任成本管理体系指引》3、《成本管理软件使用管理办法》必须知悉的制度4、《房地产开发企业成本核算指导》。。。。。综述综合成本管理重点工作拿地阶段项目前期阶段项目实施阶段项目完成阶段项目进展测算结果测算手段可研测算目标成本测算动态成本测算结算成本《单一成本测算表》《快速成本测算表》《组合方案测算表》《目标成本测算表》《责任成本控制书》《动态成本测算表》《责任成本考核》《结算成本表》《结算分析》成本测算流程项目前期阶段思考方法：工作内容：1、完成《目标成本测算》、《目标成控制责任书》的编制工作思路：客户需求运用工具：《目标成本测算表》项目前期工作要求与支持制度支持制度：《目标成本实施细则》、《责任成本管理体系指引》工作要求：1、根据项目的规划方案，进行项目的目标成本测算；2、根据项目定位和项目的客户进行项目成本测算；3、根据项目的经营要求，编制责任成本并下发！项目前期《目标成本实施细则》简介项目前期《目标成本实施细则》简介2、目标成本文件份三部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》定义：1、目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据与其售价和目标利润进行预先确定，经过努力所要实现的成本指标。目的：1、提高集团成本管理水平，建立先进合理的成本管理体系；2、为各地产公司制定目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。项目前期《目标成本实施细则》简介原则：1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现；2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性；3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。项目前期《目标成本实施细则》简介原则：5、可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及相关文件等必须及时收集、整理、存档。项目前期《目标成本实施细则》简介3、目标成本的制定以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附。2、目标成本测算必须应用集团统一测算表格。编制要求：1、目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。4、。成本测算表中的各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出关联系数。项目前期《目标成本实施细则》简介编制要求：5、目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。项目前期《目标成本实施细则》简介3、目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修行的情况形成书面文件提交集团成本管理中心。2、因政府政策变化或市场行情发生变化，导致可售面积单方成本累计达到1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目进行修订。同时需事前邮件指挥集团成本管理中心。目标成本修订的条件：1、因规划调整、预售查帐或竣工查帐导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本累计达到1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。项目前期《目标成本实施细则》简介2、主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。时间要求：1、必须在方案确定后十五个工作日内编制完成《项目目标成本测算表》。3、目标成本编制完成后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。项目前期《目标成本实施细则》简介2、目标成本审批之前最好和各个各部门事前沟通，与各个部门达成统一认识，且审批表上需要各个部门签署意见。注意事项：1、目标成本必须包含《跨期成本分摊明细表》、《跨期成本分摊原则说明书》且未经公司审批，不容许改变。3、目标成本编制必须遵循量价分离原则。项目前期目标成本编制实例项目前期一、获得设计资料规划指标表：项目前期1、注意总占地面积和建筑用地的区别，以及计算容积率的公式；填写规划指标表的注意事项：一、获得设计资料3、最好验证一下设计的数据，因为设计认为的数据有可能和我们成本的概念不一样；2、表格中的数据尽量使用链接，这样方便后期的修改。项目前期建造及材料部品标准：二、设计、工程、营销沟通会项目前期2、部品材料能够明确的，尽量明确，这样才能保证目标成本准确，且可控。注意事项：3、工程进度和销售计划必须明确二、设计、工程、营销沟通会1、建造标准和部品材料一定要沟通充分，保证部品材料与交楼标准一致。项目前期成本测算：三、成本财务测算项目前期三、成本财务测算成本测算标准表格：成本科目分类：项目前期三、成本财务测算成本测算注意事项：成本测算一定要遵循量价分离原则。成本测算中的工程量尽量能链接到规划指标表中，这样便于后期调整。成本测算中的备注尽量写得详细，这样有可追溯性。项目前期三、成本财务测算成本测算注意事项：每个数据必须有依据，这样保证动态对比和查找原因备注：科目划分必须按照集团的科目分类标准进行划分，这样成本才有可比性。项目前期跨期分摊说明书：三、成本财务测算项目前期跨期分摊明细表：三、成本财务测算项目前期三、成本财务测算注意事项：1、地价按各期占地面积分摊，本期各产品也按占地面积进行分摊2、勘查设计费、三通一平：按受益原则计入各期，如属各期受益则按建筑面积分摊；3、其余配套和园林费用，按受益原则计入各期，且按可售面积进行分摊项目前期责任成本项目前期一、简介责任成本是通过划分成本责任范围，确定责任主体和评价标准，保证整体成本的合理性、先进性和可执行性。定义：提高成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，实现全员自觉的成本管理行为，保障项目目标成本管理的健康、合理、有序，最终控制项目成本。责任成本是实现目标成本控制的一种手段、途径......为提高公司成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系。目的：项目前期责任成本体系：责任主体：以公司项目发展、设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分。一、简介项目前期责任成本体系：一、简介责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。项目前期责任成本体系：一、简介评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。项目前期责任成本实施：一、简介总经理成本部责任成本考核报告责任成本管理办法《责任成本管理体系指引》牵头组织配合部门责任部门讨论形成定期考核公布总部备案普及执行实现制定成本阶段性目标项目前期二、责任成本实例编制依据及说明一、项目开发总目标1.项目概况(总体规划指标、当期规划指标)2.经营目标3.销售目标4.开发计划5.成本目标6.成本分摊计划7.资金计划《目标成本控制责任书》总体文件内容项目前期二、责任成本实例《目标成本控制责任书》总体文件内容二、各部门作业目标1.项目发展部2.设计管理部3.工程管理部4.项目经理部5.营销管理部6.成本管理部项目前期二、责任成本实例目标成本测算编制《目标成本控制责任书》报公司总经理审批下发与责任部门确认总文件存放财务部、成本部分文件各部门保存责任成本编制程序：项目前期项目实施阶段工具与内容：工作内容：1、跟踪目标成本执行情况，定期进行成本动态报告，并指出下阶段成本控制要点；运用工具：成本管理软件K32、组织责任成本管理，对各责任部门完成责任指标情况向公司管理层反馈；3