领导行为理论

领导§7．1领导的性质一、领导的含义•影响个人或群体在某种特定的条件下向目标迈进的行为或力量。•领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完成他们任务的艺术；领导是一项程序，它是人们在选择目标和达成目标的过程中受指挥者的导向和影响；领导是一种说服他人热心追求目标的能力等等•人的因素，指挥，协调，激励，鼓舞二、领导影响力的来源•基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。位置权力，个人权力•惩罚权，奖赏权，合法权•模范权，专长权•信息，权力核心的距离•两项任务：完成组织任务；满足成员需要。双重立场Thekeytopower•Generalpostulate:thegreatB’sdependencyonA,thegreatthepowerAhasoverB•dependencyincreaseswhentheresourceyoucontrolisimportant,scarce,&nonsubstitutable•importance:whocanabsorbanorganization’suncertaintywillbeperceivedasimportant•scarcity:aresourceneedstobeperceivedasscarce•nonsubstitutability:elasticityofpower:therelativeresponsivenessofpowertochangesinavailablealternative第七章领导§7．2领导理论一、领导特性理论•找出成功领导的特点，再考察某领导者是否具备这些特点，断定是否优秀领导。传统，现代•个体领导者的素质1.事业心:对生活、职业的热2.道德自律:私德、职业道德、公德--诚、信、责任感现代经济伦理3.非智力因素:心理素质、经受挫折、不二过4.智力素质——合理、系统的知识结构;管理能力～～观察思维、专业技术、组织协调、综合创新;管理艺术(决策、用人、外交、工作效率--主次轻重、抓点带面)一、领导特性理论•领导群体的合理结构1.良好能力结构，互补～决策、执行、协调、用人；2.优化专业结构，通、专；3.合理气质。4.适当年龄结构•人的心理活动的动力特征。表现为：人的心理活动的速度…知觉的速度类型；过程的强度…情感的脆弱程度；倾向性…内向、外露。一、领导特性理论•多血质：思维敏捷，善于交际，工作热情，适应性强；不善深思，情绪、兴趣易变。粘液质：反应迟缓，适应性强；持久性强，情感、兴趣专一，深思远虑，镇定沉着。胆汁质：热情，刚烈。抑郁质：细心，敏感。二、领导行为理论1.专制、民主和放任式的领导作风•专制型：以力服人，权力和强制命令。特点：独断专行，自行决策；信息独享，无下级参与；行政命令，纪律约束，训斥惩罚。统计，60%左右的命令指示口气；预先安排一切，下级只能服从。神秘，保持心理距离。二、领导行为理论1.专制、民主和放任式的领导作风•民主型：以理服人、以身作则，调动下属，各尽所能。鼓励群体讨论，协作决策；照顾下属的兴趣、爱好；下属有较大的工作自由；主要运用个人权力和威信；参加团体活动•放任自流的作风：权力交给下属，无布置，无检查，悉听尊便。二、领导行为理论1.专制、民主和放任式的领导作风、•试验专制型民主型人际关系攻击多友好上下关系服从领导，自我表现工作为中心中心词“我”为中心“我们”遇挫折推卸责任，相互攻击团结领导不在无人组织继续照常工作无责任感积极主动放任型：效率最低。2．领导的连续统一体•R.TannenbaumW.H.Schmidit极端X=R*民主+（1—R）*独裁0R1（0,R1）,自行决策并宣布；（R1,R2）,“推销”决策；（R2,R3）,发表意见征求疑问；（R3,R4）,临时决策接受修改意见；（R4,R5）,提出问题，接受建议再决策；（R5,R6）,提出约束共同决策；（R6,1），允许自由3．管理系统R.Likert•四类基本领导形态：系统1，剥削式集权领导；系统2，仁慈式集权领导；系统3，协商式民主领导；系统4，参与式民主领导；•测定表：51个问题。评分，绘曲线判断：高度成就的部门经理人，大多是参与式民主领导，让部属清楚目标，要求，享有充分的工作自由；成就低的经理人，大多是剥削式集权领导。4．领导行为四分图1945年俄亥俄州立大学•领导行为两方面：着手组织---规定与工作群体的关系，进行组织、沟通渠道、工作程序设计。体贴精神---建立上下级之间的友谊、尊重、信任关系的行为。四个象限•调查问卷，各列举15个问题，他人对领导的感受。•结论不肯定。高组织低体贴，更多的旷工、事故、怨言、和转厂5．管理方格理论RobertR.Blake和JaneMouton•横坐标---领导对生产的关心程度；纵坐标---对人的关心程度。各分9个刻度，81种组合，形成81个方格。•5种典型的领导方式：1.1型方式—“贫乏型管理”；9.1型方式—对工作极为关心，但忽略对人的关心；1.9型方式，“乡村俱乐部型管理”。9.9型方式，“团队型管理”；5.5型方式，“中庸型的管理”二、权变理论1.Fiedler模型•E=f（L,F,S）•环境因素：和下关系，职位权利，任务结构•LPC调查，组合成八种情况，对1200个团体•结论：领导者最有利、最不利的情况下，采用任务导向其效果较好。在对领导者中等有利情况下，采用关系导向效果较好。2.领导的生命周期理论Korman•成熟：心理和人格上的成熟.定义为有成就感的动机,负责任的愿望与能力。•学龄前----高工作低关系；小学和初中----高工作高关系；高中和大学----低工作高关系；成人后----低工作低关系•下属成熟度高于平均---低关系,低工作;成熟度一般----高关系,高工作或高关系，低工作;成熟度低于平均时----低关系高工作3．途径——目标理论R.J.House•领导者效率：激励下级达成组织目标，工作中使下级得满足的能力来衡量的。•高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报酬;高关系----工作增加需要满足度•客观障碍.工作任务不明,职工无所侍从时，他们，希望领导“高工作”。四．最新发展1.归因理论•领导主要是人们对其他个体进行的归因。高----高领导者与人们对好领导具有那些因素的归因相一致（知觉为最佳）。•当组织绩效极端低或极端高时，人们倾向于归因与领导。•人们通常认为：有效的领导者决策坚定、前后一致、不畏困难、最终成功的人。2.魅力的领导理论•下属观察到某些行为时，会归因为伟人式的领导•个性特点：自信，远见，清楚表述目标的能力，坚定的信念，不循规蹈距的行为，变革的代言人，环境敏感性•3阶段学习：乐观与激情，建立联系激发他人跟随，调动追随者的情绪•下属任务中包含观念因素时，恰当；危机和剧变需要减退时，组织负担3.Transactional,Transformationalleader•Transactionalleader:权变奖励；例外管理（主动）；例外管理（被动）；自由放任。•Transformationalleader：领袖魅力；感召力；智力刺激；个别化关怀•Transformationalleader得到更好的评价，stronglyrelatedtolowerratesofabsenteeism,highproductivity,highjobsatisfaction§7．3领导者时间管理•领导面临的问题:领导者的时间;被迫忙于日常事务，“有足够的时间作自己想做的事？”;他人利用领导者的贡献时，领导者的工作才能有效•最特殊、宝贵的资源：供给没有弹性—不可伸缩，不可储存；任何事情都少不了时间；时间没有替代品，不可估价1.个人时间定量管理柳比歇夫～～苏，昆虫学家，56年•记录时间：每十分钟一间隔，统计准确反映出时间如何消耗掉；记忆不可靠；泰勒时间研究•时间分析：时间记录表--根本不必做的事：纯粹浪费时间的项目，逐步提问方式，那些可以请他人办理，找出浪费别人时间事项，长会•消除其他时间浪费因素：缺乏合理的计划、制度；预见性产生的浪费；人员过多造成时间浪费；较多时间处理纠纷；组织不健全；会议太多2.ABC时间管理法•80%的价值集中在20%的组成部分上•分析工作：A类：20～30%，重要紧迫，影响全局．B类：30～40%，C类：40～50%，无关紧要A类时间60～80%•判断关键•确定顺序3.合理的工作次序•摆脱过去：不是非办不可，不办削减；花费时间弥补过去行动结果；过去成功，“虚荣投资”•工作次序的标准：压力--眼前困难；重视紧急事项；重要，紧急--自己；不重要，紧急--授权；重要，不紧急--缓；不重要，不紧急--规律性•例外原则，充分授权协作•计划性工作计划，事后总结•集中使用与零散安排性质—集中完成；成熟。•先进手段4.有效的做出贡献•自律习惯：客观浪费时间因素：会，信息资料不全，社交活动，电话，突发事件，日常工作占时多，下级素质；主观：自我约束力，无目的无计划，不分轻重缓急，不切实际的时间估计，事必躬亲。长期加班加点—办事习惯•效率：力戒形式。日“四个1”：1小时会议，1张纸1件事，1个地方保存文件资料，1日处理；美国10秘诀：从重要的开始；大部分时间处理难办的事；秘书；电话便条，少写信；减会；工作时间表；时间分析；减不必要文件；传阅文件减至低限；空隙时间看文件•正当的人群关系，了解别人的需要•会议管理§7．4有效的信息沟通•信息交流--人与人、群体、组织之间的信息交流过程.人际沟通是最基本的•特点：主要通过语言；信息，还包括情感、思想、态度、观点的交流；心理因素起重要作用，影响和改变人的行为；出现人特有的心理障碍•工具式沟通:传达信息，影响接受者的认知结构、知觉思想及态度体系，改变行为，达组织目标。满足需要:情感元素传递,精神需要。•组织中的作用:信息，决策前提基础;统一思想、行动一致;良好人际关系的关键1.过程•要素：信息源（发送者）、信息和接受者。•过程7部分：信息源；信息；编码；编码信息受影响：技能、态度、知识和社会一文化系统。支持性装置通道；传送信息的媒介物,选择解码；接受者；反馈。•噪声:各种因素的干扰。内部噪声，外部噪声—信息失真。•接收都分为关注、理解、接受、保持四步骤2.沟通分类•正式沟通:由正式组织系统渠道进行的沟通.下行沟通。指自上而下的沟通;上行沟通。平行(横向)沟通,斜向沟通•非正式沟通:在组织正式规定的渠道之外进行的信息交流和传递•书面,口头,非语言(信号,体态),电子•单向和双向沟通。单向:朝着一个方向的沟通。3.沟通网络•链式：速度最快，沟通面狭窄，分散，不易形成共识与和谐气氛，士气低，凝聚力•轮式：正确性高，速度快，有确定领导人;但士气低，适应工作慢。简单问题，优于圆形•圆形：各方平等，心情舒畅，便于鼓舞士气，但精确性不够，速度慢，缺乏中心，不利集中。•星式(全通道式):民主气氛，关系融洽，充分交流，协商解决问题。速度慢，不易集中控制。•Y链式：轮和链式优缺点，即速度快，“筛选”失真，上下距离，士气低。“秘书专政”，傀儡。4.信息沟通的障碍•语义障碍，理解差异•个体差异•组织层次的影响•信誉不佳•条件不清，弹性太大•设计不当，沟通渠道不畅•地位差异和利害冲突，妨碍交流•地理障碍，沟通困难5.信息沟通的改善•准备，正确理解、确切表述沟通内容•提高信任度•平行沟通•直接沟通、双向沟通、口头沟通•设计固定沟通渠道，形成沟通常规•克服不良习惯•良好沟通的十诫:真正目的,环境情况,商议内容,注意语调,传送有利的信息,反馈跟踪与催促,长远的目标相配合,言行一致,好听众第七章领导§7．4冲突管理与谈判1.冲突•稀缺性、配置不当、差异性资源有限，责权与分工不当，个人素质、品德不符合社会、团体常规信息来源不一，价值观差异，知识经验的不同，岗位分工、着眼点不同2.如何认识冲突•Functional:目的一致手段不同，有利，易处理dysfunctional:目的不同造成。•关心共同目标自己观点的胜利对方观点乐于了解不愿听取中心争论问题争论—人身攻击交流增加减少—停止3.解