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第一章团队概述第一节团队的内涵一、团队的概念团队：是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，通过产生积极的协同作用解决问题，并达到共同的目标。二、团队的构成要素——五要素1、目标——2、人员——人是构成团队最核心的力量。两个或两个以上的人就可以构成团队。3、团队的定位——其一是整体的定位。其二是个体的定位。4、权限5、计划三、团队的特征1、团队成员相互依赖程度高。2、成员有强烈的归属感和责任感3、能充分发挥自己的积极性和主动性。4、成员之间具有充分的沟通和信任感。5、支持团队成员个人的发展，6、成员之间可能存在积极和消极的冲突。7、团队成员之间有机会参与到团队的决策之中8、团队是有效的学习型群体。四、团队与工作团体的工作比较项目工作团队工作团体目标团队的绩效分享信息协同作用积极的中性的职责个体的和交互的个体的技能互补的随机、变动的第二节团队的类型一、传统分类——1、正式团队和2、非正式团队二、根据目标分类1、职能性团队：由职位中的管理者和员工组合而成。2、问题解决型团队：由5-12人组成，是一种临时性团队。解决的核心：⑴提高生产质量⑵提高生产效率；⑶改善企业工作环境3、自我管理型团队——是一种正式团队，自我团队的设计属于永久性团队，有三要素：⑴团队被受权可以获得完成整个任务所需的资源。⑵团队成员经过交叉培训可以完成别人的工作。⑶团队成员可以自主进行计划，解决问题，支配资金。4、职能交叉型团队5、虚拟团队三、其他团队类型第三节团队的历史发展与生命周期一、团队的历史发展进程二、团队产生的背景原因1、企业外部竞争加剧2、对管理的差异化需求3、工作生活质量运动的结果4、其他原因：增加生产力，改进品质，降低成本，提高生产力是大多数公司引入团队管理的主要原因。三、团队发展的生命周期（一）成立阶段：成立阶段的内容；成立阶段的领导者与创建人（二）震荡阶段：震荡阶段的问题；震荡阶段的措施；（三）规范阶段：（四）高产阶段：高产阶段的特征；高产阶段的团队领导工作。（五）调整阶段第四节团队凝聚力与团队的作用一、团队凝聚力：指团队成员之间相互吸引并愿意留在团队中，为团队承担义务的强烈程度。凝聚力是把成员维持在团队中的一种合力，是组织活动的主要构成要素之一，是一种深层次的心理因素，也是联系团队或团队成员国的纽带。单选：一般来说，凝聚力高的团队比凝聚力低的团队绩效要好。简答；影响团队凝聚力的因素：1、目标的一致性和可实现性2、成员相处的时间3、团队的规模4、加入团队的难度5、团队的外部压力6、团队的地位、声望和成功经验7、成员之间的沟通二、团队的作用1、有利于创造团队精神，改善沟通状况2、有利于高层管理者进行战略思考3、有利于提高决策进度和决策质量4、有利于提高组织整体的工作绩效和生产率水平5、有利于提高员工积极性和工作满度6、有利于员工对团队目标的共同承诺7、有利于拓展员工工作技能8、有利于增强组织的灵活性第二章团队建设第一节团队建设概述一、团队建设的概念：团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团成员进行训练，总结，提高，以达到其最终目标的活动。团队建设是一个有效的沟通过程。二、团队建设的意义1、通过团队建设，可以产生大于个人绩效之和的整体效应2、可以提高企业组织的灵活性，3、通过团队建设，可以提高组织的凝聚力4、通过团队建设，为成员创造有利条件第二节团队建设的原则一、高效团队的特征1、明确的目标2、相关的技能3、相互间信任4、一致性承诺5、良好的沟通6、谈判的技巧7、合适的领导8、内部与外部的支持二、团队建设的原则；1、清晰的愿景。2、文化氛围。3、义务。4、能力。5、规则。6、结果。7、协作。8、沟通。9、创新。10、结果。11、协调。12、文化变革。第三节团队建设的流程与方法一、团队建设的基本流程1、招募团队：2、培训与开发团队3、激发团队：一是识别团队成员的需要；二是满足需求；三是提供激励。二、团队成员的角色斯蒂芬·罗宾斯认为在团队中存在九种潜在的角色，贝尔宾提出有效决策团队的核心应由八个重要角色组成三、团队建设的基本方法1、人际关系法：敏感性训练；相互作用分析。2、角色定义法3、价值观法价值观法认为：团队建设的核心是在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识。按照韦斯特观点，团队宗旨包括五个纬度：1）清晰度。2）激发性。3）可行性。4）共享性。5）未来潜力。4任务导向法第三章团队沟通第一节团队沟通概述一、团队沟通的含义沟通：人与人之间，人与群体之间通过思想与感情的传递和反馈，以求达成思想的一致和感情的通畅。团队沟通：在团队工作方式中，除了成员之间的沟通，团队成员与团队之间以及团队与团队之间也存在一对多、多对多的正式和非正式折沟称之为团队沟通。二、团队沟通理伦的起源及发展（一）团队沟通理论的历史演进与发展1、萌芽阶段：团队沟通理论伴随“科学管理“的出现而初显2、发展阶段：团队沟通理论伴随“行为科学“的盛行而发展3、飞跃阶段：团队沟通理论凭借信息和网络技术的突破面飞跃（二）中国传统文化中的沟通理念1、儒家的沟通理念：和为贵。2、《周易》中的沟通理念：强调变化的重要性。3、道家文化辩证的沟通理念：无为无不为三、团队沟通的类型。（一）按沟通的方向分类1、垂直沟通——下行沟通和上行沟通2、水平沟通——团队成员间，团队间的沟通。（二）按沟通的渠道分类1、正式沟通：1）链式，2）轮式。3）环形，4）Y字型。5）四通八达型2、非正式沟通：单串式，饶舌式，集合式，随机式四种。（三）按沟通的方式分类1、书面沟通方式2、口头沟通的方式3、非语言式沟通第二节团队沟通的影响因素一、团队规模二、团队规范三、团队成熟度及默契度团队发展四个阶段：形成阶段；振荡阶段；规范阶段，高产阶段从沟通绩效与团队成熟度两个纬度来划分：工作小组，伪团队，潜在的团队，真正的团队，高绩效的团队。四、团队文化五、沟通渠道：下行沟通，上行沟通，交叉沟通。六、个体因素：心理因素；知识经验水平的差距；对信息的态度和认知；信任度因素第三节团队沟通的策略和技巧简答：常用的沟通策略和技巧包括1、明确角色和换位思考2、沟通方法因对象而异：心理需求；信息处理风格，气质类型，管理风格3、积极倾听取意见。4、清楚、适宜的语言表达5、善用反馈技术6、恰当地使用非语言沟通7、选择适当的沟通气氛和时机。第四章团队冲突第一节团队冲突概述一、团队冲突的含义（一）冲突：个人或群体内部的个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间存在互不相容的目标，认知和情感，并引起对或不一致的相互作用的各种状态。有三种类型：目标性冲突；认知性冲突；感情性冲突（二）团队冲突：在团队内部成中之间，成员与团队之间，团队与团队之间存在互不相容的目标、认知和情感，从而产生心理或行为上的茅盾引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触、争执或攻击事件。1、团队冲突的特征：1）原因的复杂性。2）利益关系上的对立性或对抗性。3）对茅盾性利益关系的认知性4）类型的多样性。5）行为上的攻击性。2、冲突对团队管理的影响；正面影响1）激发组织中的积极变革。2）提高决策的有效性。3）形成一种竞争后气氛，促使员工振精神，更加努力。负面影响1）造成团队成员心理压力过大2）导致团队人际沟通困难。3）引起工作效率和工作满意度下降4）导致员工抵抗企业变革5）造成员工对个业的忠诚度下降。二、冲突理论的发展1、传统观点：1930~1940盛行，大多认为冲突是不好的。如：霍桑试验2、人际关系观点：1940~1970年，人际关系观点则是主流。认为冲突是自然存在的现象。3、互动观点：当前盛行的观点，三、冲突的分类（一）按冲突的性质分类：1、建设性冲突；2、破坏性冲突。（二）按冲突所处层次分类：1、角色冲突。2、团际冲突。3、关系冲突。4、任务冲突。5、过程冲突。（三）按冲突的维度分类：1、二维度冲突：认知冲突和情感冲突。2、三维度冲突约翰和曼尼斯分为：关系冲突；任务冲突；过程冲突四、团队间冲突产生的原因1、资源竞争2、目标冲突3、相互依赖性4、责任模糊5、地位竞争6、沟通不畅第二节团队冲突的过程和管理一、冲突形成的过程普遍认为冲突是一种动态现象，是一连串的发展过程。冲突过程五阶段：潜在的冲突；感觉的冲突；感知的冲突；显现的冲突；冲突的结果。二、团队冲突的管理过程对团队冲突进行管理的过程包括：环节要素六个环节管理任务1冲突认知起始环节客观地认知冲突的性质特点，妥善将冲突问题处理在潜伏阶段2冲突诊断发展环节在辨别、分析、判断冲突的具体形式。管理者将各问题明确判断，开出相应指导结论。3冲突分析对于诊断得来的资料进一步理解，深化，通过分析建立起关于企业冲突的基本因果关系，以便找到冲突管理的基本要点和思路。4冲突处理核心环节根据诊断环节的结论，以冲突角色主体、涉及的要求、影响程度范围等为处理要点，选取恰当的方法，有计划、有步骤地进行冲突管理。5冲突评价管理效果评测环节主要是对冲突的结果和影响，以及冲突管理的成效进行评价。6冲突反馈首尾相连环节主要是将处理冲突的实际效果反馈到认知环节，从而形成一个良性闭环系统。第三节团队冲突的处理方法（一）破坏性冲突的处理方法（FACE法）四个方面1、直面冲突2、回避3、沟通4、强迫（二）团队建设性冲突的处理方法（TEAP0）法1、培训2、鼓励3、人事调整4、适当拖延时间，让冲突更中明郎化第五章团队激励第一节激励概述一、激励的含义激励：激发鼓励人的行为动机，使人做出努力行为，从而有效完预定目标的过程。二、激励的作用1、激励是实现组织目标的需要。2、激励是充分发挥各种要素效用的需要。3、激励可以提高员工的工作次序和业绩。4、激励有利于员工素质的提高。三、激励的原则（一）基于团队成员国个体的激励模式1、因人而异原则；2、奖惩适当原则。3、公平合理原则、4、奖励积极行为。（二）基于团队整体的激励1、愿景目标激励；2、精神文化激励；3、绩效管理激励；4、集体荣誉激励第二节团队激励理论简介及应用一、内容性激励理论马斯洛的需要层次理论；阿尔德弗的ERG理论；麦克利兰的成就需要理论；赫茨柏格的双因素理论特点：1、多样性；2、层次性；3、潜在性二、过程型激励理论弗隆的期望理论；亚当斯的公理理论；洛克的目标设置理论；凯利和韦纳的归因理论应注意的问题：1、目标制定的合理性；2、目标实现的可能性；3、激励措施的公平性。三、行为改选型理论斯金纳的强化理论；心理学中的挫折理论。通过一定措施对人的行为进行引导和规范：1、选择合理的行为；2、规范和引导行为；3、正确面对成功与挫折。第三节团队激励的方法团队激励包括；物质激励和精神激励一、薪酬激励1、基本薪酬；2、团队导向的薪酬激励；3、团队目标激励计划；4、利润分享计划。二、奖金激励1、注意时效问题；2、奖金激励的“刺激量”要适度；3、奖金激励要面向广大员工；4、体现公平原则。三、竞争激励1、优秀员工榜；2、竞赛；3、职位竞选四、个人发展激励1、职业发展；2、目标决策参与；3、晋升或增加责任；4、培训或其他学习机会第六章团队绩效第一节团队绩效概述绩效管理的核心：绩效考核一、绩效、绩效考核与绩效管理（一）绩效的含义：员工在岗位上的工作行为表现与工作结果的价值大小。特点：1、多因性；2、多维性；3、动态性。（二）绩效考核又称绩效考评、绩效评价。在本质上就是考核组织成员对组织的贡献。现代组织绩效考核是“立足现在看将来”的一种考核方法。（三）绩效管理含义：是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业组织战略基础之上的一种管理活动。二、团队绩效（一）含义：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。（二）团队绩效考核与部门考核的比较传统部门考核团队绩效考核人员只对个人进行考核同时对团队和个人进行考核结果更注重结果更注重过程奖励偏重于对个人进行奖励同进对团队和个人进行奖励第二节团队绩效评价的流程和方法一、团队绩效评价指标设计的原则与流程（一）设计原则：SMART原则1、具体；2、可衡量；3、可实现；4、切实；5、有时限。（二）设计的基本流程四个指标：1