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第一章人力资源规划一、请评价分析以下公司的人员结构情况？1.工龄较低：队伍不稳定，归属感不强，工作年限短，企业培养员工付出更多成本；2.年龄结构不合理，老龄化严重；3.文化程度构成不合理，员工整体文化程度偏低；4.管理层年龄老化，文化程度低；5.研发人员工龄短、断层，不利于研发产品的延续性；6.无个人的发展想法，在公司稳定安逸，混日子居多，对自己没有明确的职业发展规划。二、企业组织结构变革企业组织结构变革的程序1.组织诊断:①确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标②组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析2.实施变革：①提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择②确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点3.组织评价：①评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在的问题②信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案如何使得企业组织结构变革顺利？1.让员工参与到组织变革中，意识到变革的重要性和必要性2.对相应的人员进行培训，让员工掌握新技能，适应变革后的岗位3.启用一些有创新的年轻人，减少变革阻力4.获得高层支持与参与，做好带头作用企业组织结构变革注意事项？1.变革是一项既复杂又细致的工作，涉及到资源的分解和责任利益的分配，要慎重对待2.对方案要仔细斟酌，避免“心血来潮”3.先试点，再推广，避免“限期完成”的方式4.初步完成变革后，建立健全各种规章制度，以及对员工进行培训，适应变革后的工作三、企业人力资源规划的基本程序1.调查涉及企业战略和经营环境的信息2.了解企业现有的人力资源状况，为预测工作准备资料3.在分析人力资源需求和供求的基础上，采用定性定量结合，定量为主的方法预测4.制定人力资源供求平衡的总计划，及调整供大于求或供小于求的措施5.人员规划的评价与修正四、人力资源需求预测（需求预测包括总量、结构的预测，质量和数量的预测）（需求预测包括总量、结构的预测，质量和数量的预测）没有做好人力资源需求预测的工作，导致公司人力青黄不接，HR部门应以组织目标为出发点，根据内外部各种坏境的变化，预测未来企业的人力资源需求。预测方法有很多种：定性：经验预测法、描述法、德尔菲法定量：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法马尔可夫：1.也是供给预测的方法2.主要思路是找出过去人事变动的规律来推测未来人事变动的趋势3.是一种转移概率矩阵五、供求情况供不应求：1.将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；3.延长员工的工作时间，给予相应的报酬；4.提高技术含量，可以用机器人代替人工，提高劳动生产率；5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等；6.制定聘用全日制临时用工计划。供大于求：1.永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2.合并和关闭某些臃肿的机构；3.鼓励提前退休或内退，根据法律支付相应的报酬；4.全员轮休计划，有一部分人接受培训，为企业扩大再生产做准备；5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，鼓励员工自谋职业；6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7.以前只需一个人完成的工作量由几个员工一起做，按个人工作量发放工资，其实是降低了工资。六、企业人力资源供给预测的步骤1.对现有的人力资源进行研究，了解目前的员工队伍现状2.分析历年员工调整政策，统计出员工调整的比例3.向各部门主管了解未来可能出现的人事变动情况4.将各部门人力资源变动情况汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测5.分析影响外部人力资源供给的因素，并分析企业外部人力资源供给量的预测6.将内外部人力资源供货给量汇总，得出企业人力资源供预测七、企业各类人员计划的编制1.编写人员配置计划2.编写人员需求计划3.编写人员供给计划4.编写人员培训计划5.编写人力资源费用计划6.编写人力资源政策调整计划7.对风险进行评估并提出对策八、请你制定一个人力资源管理制度规划？制定人力资源管理制度的程序？1.说明建立制度的原因2.对负责本项工作的人员和部门进行责任、权限、义务、分工的规定3.明确这个管理制度的目标程序步骤和实施时的要求4.解释设计这个制度的依据和标准5.详细说明该制度如何实施6.对制作该制度时使用的报表、量表等工具提出要求7.出台配套的规章制度，如薪酬奖励、人事调整8.遵守制度，年终总结、表彰活动作出要求9.员工权利和义务详细规定10.本制度的解释实施和修改等其他问题作出必要说明九、目前企业人力资源存在的问题？1.没有战略规划或组织目标；2.管理混乱、职责不清、分工不明；3.人才培养等。4.企业组织结构需要变革十、针对这样的人力资源状况，公司制度战略应注意什么？1.明确企业的发展战略和经营情况2.做好人力资源规划，做好人力资源需求和供给的预测，尽量达到供求平衡，做好供大于求和供小于求的应对措施3.明确岗位职责，岗位说明书，建立岗位素质模型，明确招聘需求4.对组织结构进行变革，改良式或计划式5.对现有的业务流程进行调整6.加强人力资源队伍的建设7.完善人力资源管理体系8.人才的培养第二章招聘与配置招聘需求是否明确（岗位分析）是否完善岗位说明书，任职资格是否明晚（建立素质模型）招聘程序是否规范（结构化面试）招聘面试官是否进行过培训选拔人才是否基于岗位胜任力的标准无领导小组应用结构化面试应用一、对X公司招聘工作/面试工作进行评价？应建立怎样的人才队伍（文化水平高、稳定性高、人才结构合理），并在招聘中和面试中如何落实？（1）明确企业的核心发展战略，建立符合企业的人才选拔标准和核心评价指标，选拔人才基于胜任力特征（2）建立一套较完整、专业、具体的人力资源管理框架，企业招聘管理流程和招聘各个阶段工作划分具体详细；（3）招聘需求是否明确；是否对岗位进行深入分析；（4）岗位说明书、任职资格是否明确；建立岗位的素质模型，不同的岗位建立不同素质模型（5）招聘的方法丰富多样，不同的人才使用的方法不一样，除了笔试、面试外，比如人际互动较强的人才，像销售人员，可以采取无领导小组；技术类岗位可以采用技术答辩、成果展示等，一些高管职位的测评可以用公文筐测验。（6）采用多样化的题目类型，灵活提问，比如背景性、经验性、情境性、压力性、行为性问题（7）招聘方法中最常见的是面试，面试时注意的事项：1.面试要做好准备工作（考官是否专业）：明确面试的目的和考察的重点、面试团队的组建、面试问题的设计、评分标准的制定、面试提问的分工和顺序、面试提问的技巧、对面试官进行培训防止出现个人偏见等；2.面试还需要注意的问题：①简历不能代表其本人；②要避免一切干扰，全神贯注，善于思考；③少说多听，不要发表指向性的言论让应聘者猜测；④多了解过去的工作经历，可以探测行为样本，与岗位素质模型是否匹配；⑤3.避免面试常见的问题：①目的不明确；②标准不具体；③缺乏系统性（没有准备面试提纲）；④面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的特点、能力或多项选择的问题能让应聘者猜测考官的意图）⑤带有个人偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似、录用压力）（8）招配人才做到人岗匹配：工作要求与员工素质的匹配；工作报酬与员工贡献的匹配（9）招聘程序的规范化（10）做好企业中长期人才战略和人力资源发展规划，对企业的发展有利。二、如何建立好的人力资源系统以留住人才？1.拥有一套完整具体的人力资源管理系统，工作量要适宜，合理安排工作时间和休息时间；专业化分工，提高员工的工作效率，并适当增加工作的范围或者横向工作流动，扩大员工的知识面和适应性。2.招聘的时候注意人岗匹配，员工的工作贡献及其回报要匹配3.完善员工培训体系，加强员工的培训工作，对于普通员工，使其在技能、人际沟通、创新学习能力上更上一层楼，让他们学到知识技能；对于优秀人才，侧重于管理能力、企业文化的培训，使其作为企业的储备干部，继续努力工作。4.完善绩效考核系统，根据不同的岗位制定不同的考核类型，比如岗位制、技能制、绩效制的考核，激发他们的工作激情，通过自己的努力完成绩效考核目标，给予精神及物质层面的奖励，比如加薪、职位晋升等。5.完善薪酬体系，有一套完整的薪酬体系，可以结合本地同行业的薪酬数据，制定较具吸引力的薪酬体系（对外竞争性、对内公平性）；建立全面薪酬的概念，对于符合条件的员工进行薪酬奖励，薪酬奖励可以是货币薪酬，也可以是非货币薪酬（职业性肯定：晋升机会、决策参与；社会性肯定：个人声誉）6.对每个员工做好职业发展规划，有明确的晋升通道，使得员工有努力的方向。三、结构化面试方法应用+行为描述面试1.行为描述面试：简称BD（BehaviorDescription）,是一种特殊的结构化面试，面试问题是基于关键胜任力特征的，都是行为性问题。首先，这种面试对岗位进行深入分析，得出岗位所需的关键胜任力特征，从应聘者过去的工作经历探测他的行为样本，看他的行为样本是否符合岗位所需的关键胜任力特征，考官在此基础上作出比较分析和判断。（识别关键性的工作要求、探测行为样本）其次，还可以通过应聘者过去的工作经历，判断他未来的行为模式，将他的行为模式与岗位所需要的行为模式进行比较分析。（用过去的行为预测未来的行为）2.基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤①构建选拔性素质模型②设计结构化面试提纲③制定评分标准及等级评分表④培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度⑤结构化面试及评分⑥决策3.结构化面试的开发①测评标准的开发，即构建选拔性素质模型②结构化面试问题的设计③评分标准的确定四、无领导小组方法应用+评价中心评价中心：识别有才能的管理者最有效的工具评价中心作用：1.用于选拔员工，挑选那些具有胜任岗位所必需的能力和潜质的员工。2.用于培训诊断，分析员工优劣势，确定员工哪方面需要加强，为培训提供依据。3.用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏、角色扮演等无领导小组讨论：适用于企业招聘、选拔中高层管理人员、培训诊断、人际沟通岗位的选拔，如公关部经理、销售经理、人力资源经理内涵：运用松散群体讨论形式，诱发人们的特定行为，来判断被评价者的个性特征优点：1.具有生动的人际互动效应。2.能在被评价者之间产生互动3.讨论过程真实，易于客观评价4.被评价人难以掩饰自己的特点（优点及缺点）5.测评效率高缺点：1.题目的质量影响测评的质量2.对评价者和测评标准要求较高3.应聘者的表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍有伪装的可能性步骤A前期准备：①编制讨论题目：难度适中，具有争论性，与工作联系②设计评分表：从岗位分析中提取评价指标，评价指标要有针对性，不能太多也不能太少，一般10个以内，对每一个测评指标制定量化标准③编制计时表④对考官进行培训：观察方式、评分标准方法、个人偏见⑤选定场地：宽敞明亮,考桌一般是方形或圆形，座位不体现主次，座位顺序抽签决定⑥确定讨论小组：6-9人B具体实施：①宣读指导语②讨论阶段：发言的内容、发言的形式和特点、发言的影响C评价总结：①参与程度②影响力③决策程序④任务完成情况⑤团队氛围和成员共鸣感题目设计1.题目类型：开放式、两难式、排序选择、资源争夺、实际操作2.设计题目原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性五、群体决策内涵：在招聘的最后阶段，组建决策团队，由不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合决策人员的意见，得出应聘者最终的评价结果。特点：1.决策人员的来源广泛：企业的高层管理者、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工2.决策人员不唯一，提高了决策的客观性3.运用了运筹学群体决策原理，提高了决策的科学性和有效性六、在人才选拔中如何测评合作精神？采用面试+无领导小组讨论在面试中通过经验性、情境性、行为性问题，了解应聘者曾经的工作情况，了解他们的团队合作意识如何。无领导小组讨论可以设置一个主题，可以是有情境/无