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汇报的主要内容大客户管理流程网络资源调配流程CAPEX流程计费帐务流程人力资源管理IT流程大客户管理现状及优化举措概要1目前情况优化后对市场缺乏了解，没有系统的市场分析大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉）缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等）前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差（昆明）销售队伍人员技能要求不明确销售人员行为多被动接单而非主动销售•建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤•统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉•具体的客户管理流程及实施方案建立•建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容•明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制•以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务•根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求•明确建立销售人员的行为准则及售前流程12345678市场分析市场划分销售/营销计划销售队伍的建立目前情况优化后业绩指标缺乏科学性奖惩机制不清晰做好做坏差别不大以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低大客户经理对开通不可控不可知各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节IT系统多处与流程脱节各工位考核机制不明确造成人员行为不规范•建立科学的业绩指标体系•明确奖惩方法及制度•建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力闭环1.客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天）闭环2.客户经理对开通的参与从始至中形成闭环，使之可知可控闭环3.从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理）闭环4.整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实•建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰91011121314业绩指标的考核技术方案电路开通（以DDN为例）1516大客户管理现状及优化举措概要2目前情况优化后售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞客户离网，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费营销活动中缺乏合理的授权体系只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作•建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援•完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统•改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组）•建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率•设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源•建立以市场为中心的快捷的商务授权体系•设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明确描述其职责和工作内容1718售后服务及故障处理帐务处理客户预警和离网其他192021大客户管理现状及优化举措概要32223新流程的特点和设计原则1.明确大客户的界定标准和定义2.建立市场分析、行业分析和客户分析的模型3.建立较为系统的客户发展计划4.规范大客户管理与其它相关流程的接口和信息流内容，以建立跨部门紧密合作、快速响应的支持体系5.合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量6.优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求7.加强流程各环节的绩效考核，以建立与市场竞争环境相适应的激励机制8.优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队的运行机制MKC提出的KAM议题树的完成情况BPR-KAM前端：客户界面后端：支持与服务市场分析及客户细分大客户销售队伍建立技术方案的确定电路开通（包括本地网和跨市电路开通）客户支持故障处理成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版，对关键客户的锁定有了指导方法；通过工行试点增强了小组成员作行业分析和客户个性化需求分析的能力不足：客户价值的评估、市场预测的工具和方法以及相关的分析方法需要MKC给予明确成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版；对大客户销售队伍各类人员有了比较清晰的描述，并基本能够与组织架构的设计吻合不足：销售阶段管理、SLA的参数计算方法需要细化，并需MKC提供参考资料；SLA需要MKC制订详尽的手册成果：初步明确了方案小组与后端的接口，包括常规的资源确认、应急投资、新产品开发和滚动性投资等情况不足：尚缺方案支持小组的工作流程、新产品开发流程成果：已经形成了本地DDN电路流程手册，并增补了基于本地网平行协调的跨本地网业务一点受理流程不足：各工位间考核的连带、实施流程及KPI指标体系尚缺成果：初步确立了响应机制和前后端界面，并生成了故障处理流程不足：大客户呼叫中心、网络响应中心职责未明确Ⅰ、总则Ⅰ.1新流程的特点和设计原则Ⅰ.2大客户流程总览Ⅰ.3大客户流程优化举措概要Ⅰ.4大客户部门组织结构Ⅰ.3大客户信息管理Ⅱ、大客户定义Ⅱ.1建立大客户信息数据库Ⅱ.2确定大客户所具备特征Ⅱ.3明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立Ⅲ.1相关销售人员职责要求Ⅲ.2相关销售人员技能要求Ⅲ.3相关销售人员业绩指标Ⅲ.4各级销售人员配备Ⅲ.5各级销售人员的商务授权原则Ⅲ.6考核与激励机制1、行业分析1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购买因素评估3、制订客户方案3.1为方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售4.1制定销售沟通计划4.2拟定协议4.3内部审批4.4合同签署4.5订单录入4.6CRM建档与管理5、售后服务5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1订单执行接口6.2帐务处理流程接口6.3客户支持流程接口6.4新产品开发流程接口6.5滚动性投资（计划建设）流程接口6.6战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程）7.1订单执行7.2帐务处理流程7.3客户支持流程7.4新产品开发流程7.5跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程手册结构改进后的大客户管理流程总图4.客户群体分析5.个性化客户需求分析6.制定个性化的客户需求方案7.销售前后端接口客户分析需求分析制定长短期方案目前可提供接口1订单执行流程资源确认、开通帐务流程故障处理流程是否可提供方案是否可进行络改造接口2接口3接口4新产品开发流程滚动性投资(计划建设)流程战略性投资(计划建设)流程是否否是是否9.1订单执行9.2帐务9.3故障处理9.4新产品开发9.5滚动性投资9.6战略性投资8.售后服务销售售后服务流程优化滚动计划立项大客户管理流程总(接口)周期性规划销售客户支持与故障分析(网络优化)行业分析(历史周期分析)接口客户发展规划市场预测接口营销计划分解财务指标分解接口存量标准成本(网络)(财务)(资源优化)接口立项进度方案(滚动投资)(战略投资)预测行业分析(动态分析)个性化需求分析方案制定(含资源确认)接口方案确定(已获得资源确认)销售接口反馈滚动战略(应急)(新产品)(资源调查)接口工单主项(受理)订单预约接口执行建档需求(滚动投资)(应急)转入替代方案或等待响应/记录(呼叫中心)判断处理(网管中心)IDC调度派单(调度中心)排障(工位)记录并返单(调度中心)(返单)接口回复并记录(呼叫中心)(工单)接口每月由前端向后端提交故障统计后端以质量分析作分析接口记录、提供给行业经理接口报告会议123123每3个月实时实时(支持)周期(分析)优化滚动计划立项(质询并提要求)(答复/承诺)从大客户所具备的特征确定大客户定义原则大客户的基本特征-电信消费支出-公司的客户数-行业性质-分支机构数量-公司营业额和增长率-公司内白领人数比例-使用专线电路或租用网元-和中国电信的业务合作时间。。。。。。客户规模行业性质电信消费支出+高端产品支出规模现在未来间接直接+现有客户定义原则潜在客户定义原则改进后的本地网大客户定义、划分标准一、现有大客户定义和划分标准根据大客户定义原则，本地网大客户定义为电信消费支出（如无法获取该客户所有电信消费额则以中国电信收入为准）占中国电信收入30%的客户群。具体操作时可对一个营业区或特定区域按上述定义计算出大客户的每月最低消费额，以此为标准，每年或半年划定一次该区域的大客户清单。二、潜在大客户或其他可纳入大客户服务范围的客户1、某一行业大客户在大客户收入结构中所占比重超过5%，预计投资规模或营业规模在本行业居前列（具体最低排名视不同行业而定）的客户。2、党、政、军等重要用户。3、客户本身电信消费额不大，但对其他客户使用电信业务有一定影响力的客户（如房地产商、物业公司、行业主管部门等）。4、其他对于中国电信的发展有潜在重大影响的客户。本地网大客户的定义和相关负责人定义主要营销职责二级大客户•电信收入占目前本地网大客户总收入前20-30%的机构•属于中国电信全国性大客户范畴•本地网大客户部负责主要客户关系，谈判，跨网开通的价格协商和调度（在与对端大客户部协商的基础上）•集团大客户部应为全国重点客户制定整体营销策略，本地网相应制定本地市场计划，并负责实施与上级的接口要求•集团应确定中国电信全国性大客户名单•应明确跨网大客户的界面职责及协调办法•对于全国重点大客户集团应明确其在营销战略制定和销售实施（如跨网开通）方面的参与程度和参与方式一级大客户•不属于以上范围的本地网大客户•本地网大客户部负责客户计划、业务受理、开通协调、客户支持等考评部门•本地网•本地网和集团大客户部***•本地网本地网大客户定义*•定义原则：电信支出占本地网总收入20-30%的机构以及部分政府机构•操作性准则：本地网应根据当地市场水平设定每月最低电信收入水平的绝对数值**，如，–苏州：月消费5000元以上–昆明：月消费10,000元以上管理原则•业务受理地本地网负责该名大客户的全程管理•全国最重点的大客户需要自上而下的虚拟小组管理，上级部门应负责制定整体的客户发展规划及方案。本地网负责基本业务的执行•本地网大客户分两级管理，以便集中资源，为关键客户提供超级别服务实际的组织结构（营销体系）公司副总经理营销执行总经理市场执行部帐务结算部集团客户中心商业客户中心公众客户中心黄页公话部呼叫中心公司总经理综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部服务保障部技术经理及其助理团队行业经理及其客户经理团队业务经理及其服务支撑团队项目经理及其调研团队财务经理营销体系组织结构二级树图——集团客户部•负责集团客户市场的策略规划和政策执行•负责下属部门的商务权限管理•负责本部门的员工激励与职业通道管理•KPI指标——客户满意度、客户流失率、客户消费业绩资料来源：中国电信·昆明集团客户部总经理•负责信息收集、整理、归档与分析•负责客户消费分析，为总经理及客户关系部提供数据分析•组织客户回访及满意度调查•负责市场调查、制订及调整营销策略•KPI指标——回访及时率、月调查数、数据提供及时率、数据准确率•负责方案提供、评估及方案库的建立和维护•负责CRMS系统管理与功能开发•KPI指标——响应及时率、方案通过率、方案实绩效益•按行业细分客户，设定行业经理及其客户经理销售团队•负责建立深层客户关系，提供关怀服务，促进销售和业务消费，建立完整的客户档案•KPI指标——