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外销转内销，“头三步”定成败当下正在发生经济危机。外向加工型企业是受冲击最大的实体经济组织：外贸订单锐减使它们中的一部分入不敷出、难以为继，以至于许多企业倒闭了，许多企业挣扎在生死边缘。在这种背景下，大量的外向加工型企业开始谋求战略转型——正在或希望启动国内市场营销。无论是现实地看，还是长期地看，国内市场都有着巨大的开发潜力。但是，习惯了接外贸订单的企业转型做国内市场可不是一件容易的事情。恐怕需要经过一个脱胎换骨的过程，甚至要缴许多“学费”才可能在国内市场立足。外向加工型企业要想在国内市场营销成功，至关重要的是要把“头三步”迈好。如果“头三步”走错了，后面的信心和资源就会出现问题;既没有了信心，又没有了资源，就必然以失败而告终。那么，什么是“头三步”，又如何走好“头三步”呢?本文就此给出一些意见，希望对谋求内销的外向加工型企业的战略转型有些许启示。第一步：明确回答三个问题要明确回答的三个问题是：你想做什么?你能做什么?你打算怎么做?这三个问题应该由企业的最高决策者依次来回答，因为经验显示，企业中的其他人回答这些问题基本上没有用，中小规模的民营企业尤其如此。1.你想做什么?谋求转型的外向加工型企业在产生转型动意阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。在现实中，有的外向型企业是依据自身现有的外向加工业务来构想国内市场业务的，比如广州有一家外向型箱包公司，之前专门面向国外客户加工女式箱包，其老板杨先生想在启动国内市场时，依然围绕女式箱包这一业务做文章。现实中另有一些外向加工型企业在谋求战略转型时，希望跨行业转型，比如我正在为其提供常年营销顾问服务的深圳仁合缘家居公司，它以前是对外加工手机配件的，去年年底该公司决定放弃原来的业务，改做防潮家居产品，现在它的四大系列的智能防潮家具产品已经成功地在国内市场上市了。两种选择都有可能成功，也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务(?)能够给什么人群(目标市场)带来什么价值?只有那些能够为特定的人们带来不同凡响的持续的价值的业务，企业才可能得到相应的和持续的回报。2.你能做什么这一问题是同上一个问题联系在一起的，它涉及到三个十分现实的方面：1)你能做出什么产品?2)你准备投入多少资金?3)你需要的人才从哪里来?首先说向市场推出什么产品的问题。这里所说的“产品”不是指随便找一种产品来做，也不是将现有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个外向加工型企业本身都有现成的产品，问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。刚刚我提到过广州的那位杨老板，他的公司是生产女式箱包的，他打算在国内市场销售这种女式箱包。但是，当我应邀去他的公司看过他的产品后，我发现他的公司生产的女式箱包在国内中型以上城市根本不会有市场，因为用材、款式和做工都比较低档。这样的产品针对中国农村也不会有很好的市场，因为各地的小商品市场已经充斥了大量相似的箱包。这样，杨先生的公司就面临了一个能力问题：他能生产出国内市场所需要的女式箱包吗?如果不能，他又能生产出什么适应国内市场需求和竞争的产品呢?其次说资金投入问题。不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入(研发、设备、打样、研发人才)，而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募，等等，都需要有相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维(暂且不谈是从哪里来的)还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，因为他们指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法(赌法)稍有差失就会出现类似房地产行业的“烂尾楼”，一旦如此，早期投入的资源最终必将“打水漂”。我以为，钱多、钱少都可以启动国内市场，但“赌”肯定不是好想法。最后说人才从哪里来的问题。这是外向加工型企业做国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人才。理论上讲这并不是问题，因为如果企业肯花钱的话，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。但是，问题随之而来，外向加工型企业在准备做国内市场时，敢于花高薪聘请营销人才吗?据我所知，许多企业不愿意在国内市场营销人才方面增加投入，并出于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到了国内市场营销岗位上，这样做的效果可想而知。另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱，但由于它们的决策者的经验主要在外贸加工领域，并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力，往往错把“庸才”当成了人才，最后受制于和受累于这些庸才。比如，一家位于东莞的鞋业公司为了做国内市场，07年底聘请了一位曾经在可口可乐某区域公司担任过“品牌总监”的人担任国内市场营销总经理，结果这个“人才”只用了一年时间，彻底打破了该公司开拓国内市场的梦想：公司亏损800万元，市场压货1600万元……。其实，这位“人才”只是曾经在某地可口可乐公司担任过促销主管(要称之为“品牌总监”也不是不可以)，他哪里懂什么市场营销!而在许多企业老板的想象中，在可口可乐这种全球顶尖级公司工作过的人，一定都是营销高手。3.你打算怎么做?在清晰地回答了上述两大问题以后，就必然涉及到第三个问题：你打算怎么做?也就是说，你怎样启动国内市场的营销?一般说来有以下三种选择，持不同价值观的企业老板会选择不同的方式。选择之一：成立一个事业部或公司，从公司现有的管理人员中调一位或多位人员出任新的事业部或公司的主要负责人，同时从外部聘请一些有国内市场营销经验的人员加盟，随后便开始运作。其运作的一般路径是：凭自身的力量对相关市场做简单的判断或调研，随后依据判断或调研(更多地是依据公司老板的意见和意志)做出粗线条的营销方案(包括给品牌起名子)，继而聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，随后便开始对外招商或铺货销售。选择之二：成立一个事业部或公司，从外部聘请一位人才组建一支国内市场营销团队，便开始运作。其运作的一般路径是：由从外部聘请的那位人才主导进行像模像样地市场调研并形成具体的营销策划方案，之后交给公司老板审批。由于不同老板的管理风格不一样，有的老板为了表现出对招聘来的人才的信任，会比较爽快地(有时也是稀里糊涂地)批准方案。一旦方案获得批准，那个人才便领导他的团队开始具体执行既定方案——聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，之后开始对外招商或铺货销售。如果老板做决策比较审慎，因而不能及时批准那位人才递交的营销方案，或者反复提出不同意见，个性强烈的人才可能会“拍了屁股走人”，暂无地方可去的人才则可能会“沦为”被动执行老板意志的人。选择之三：聘请一家营销顾问公司或某一位营销专家做市场调研和营销策划，之后根据调研和策划确定市场定位、品牌定位、产品定位、渠道定位、组织规划和推广计划等等，并依据营销计划来逐步展开国内市场的营销活动。这一选择面临的最大问题有两个：一是，要花费一大笔咨询费，这笔费用通常在30万元至100万元之间，许多企业不愿意在还没有任何眉目之前就拿出这么大一笔钱来。二是，顾问公司/营销专家也有优劣之分，如果因为“看走了眼”，把某一能力不足或职业道德欠佳的顾问公司或营销专家请过来，他们煞有介事地调研和策划了好一阵子，拿出了调研报告和策划书，结果在实施的过程却发现是一个无底之洞……第二步：谨慎进行调研和策划这一步是修正、完善和具体化老板“想做什么、能做什么、打算怎么做”的过程。如果说“头三步”中的第一步带有较多的企业老板的感性和意志色彩的话，那么这一步则需要有专业和理性来主导。这一步骤将是决定外向加工型企业开拓国内市场成败的最关键点。因为，“第一步”只是想法，对与错将在这“第二步”验证、修正和完善，而“第三步”只是对“第二步”得出的营销方案/计划的执行，即如果“第二步”是正确的，“第三步”也错不到哪里去，如果“第二步”错了，“第三步”便一定会错。一些外向加工型企业启动国内市场之所以失败，很大程度上就是在“第二步”上出了差错。这一步骤需要明确三个方面的问题：谁来做?做什么?怎么做?1.谁来做我刚刚在前面说过，外向加工型企业在决定开拓国内市场的第一步要回答的问题之一是“你打算怎么做?”。围绕这一问题有三个选择：1)指定内部的人员来做;2)招聘一位人才来做;3)委托外部顾问来做。这三种选择其实各有优缺点。第一种选择的优点是，被指定做调研和策划的负责人了解企业各方面的情况，因而不会偏离企业的能力和个性范围而构想营销方案。其缺点是，可能他们不懂得如何做营销调研和怎样做营销策划，还可能会唯老板意志是从，没有自己的独立主张。第二种选择的优点是，被聘用的人才可能对企业欲进入的行业的营销环境比较熟悉，因而容易进入状态和找到感觉。其缺点是，有营销实践经验但不一定懂得如何做调研和做策划，并且可能不了解企业的能力和个性，还可能存在急于求成、好大喜功的心理。第三种选择的优点是，专业顾问在做市场调研和营销策划时大都比较理性和客观，他们能够提出系统的、独立的和建设性的观点与建议。案例1：S公司为一服装中小加工生产企业，拥有自己的生产工厂与流水线，以针织类外单T恤与休闲装为主、内衣贴牌加工为辅，每年外单销售额在5000万左右，05年决定以自己品牌切入快速发展的内衣内销市场，从几个知名内衣企业挖来一批职业经理人操盘，开始全国大规模招商，并决定在国内内衣的重点市场B进行直营操作，但市场竞争环境的快速变化、企业资源与拓展操作的不匹配，使企业当年在B市场损失惨重，广告、商场公关、营运费用等累计投入200多万、产品库存400多万，使S公司曾经对内衣内销市场转型运作遭遇“滑铁卢”，并形成了恶性循环。案例2：J企业为国内一强大的针织品类龙头生产集团，一直以国外订单生产与国内OEM加工为主，伴随市场经济环境的转变，开始着手内销市场的运作，以自有的J品牌进行内衣中低端市场的开拓，以开发打造子品牌L来进行高端市场的尝试，并采取了不同的通路策略，以自身区域为根据地来稳步运作，来逐步了解内销市场、锻炼营销队伍、提炼操作模式，几年下来内销转型基本成功，市场整体略见成效。伴随人民币的升值、出口退税率的降低、国外贸易壁垒的增强、原材料及劳动力成本的上涨，曾经依靠外单生产加工为主的外销企业面临利润缩水与发展转型，外销转内销也成为中国针织行业07、08年的一个热点话题！在从事销售与咨询的过程中，接触了很多向S公司/J公司一样的外销企业，他们有着现代化的生产基地、强大的生产加工能力、有的曾经创下了外单生产10个亿、20个亿的辉煌业绩、甚至已经成为上市公司，但依靠赚取市场价值链条最末端劳动力成本的“中国制造”在市场环境的变化迎来生存发展的又一道难题。曾经人们津津乐道的“亚洲四小龙”，最初也是以外单的委托加工生产为主起步，但经过数十年的发展之后，他们并没有局限在加工的“劳累”之中，而是在变化中涌现出了很多知名的国际品牌，为什么？同样的一件服装、一双鞋、同样的加工厂，换成不同的品牌标志，而在国内、国际市场的零售价格却是“天壤之别”，这就是摆在加工外销企业面前的一个残酷现实，靠廉价的劳动力只能换取微薄的利润并越来越难，而国外的品牌却在国内消费升级的大环境中获得几十倍以上的利润、牢牢的控制着市场，我想在目前浮躁快速变化的市场环境中，更多的外销企业不仅仅是思索转型，而是如何转型操作？从加工生产到设计制造到品牌创造，实现自身发展的飞跃！一、外销转内销，势在必行要选择从国内针织服装的销售数据来看，在2007年以前外销的比例增幅均大于内销，但从2007年国际贸易形式、国内经济GDP增长、国内市场内需拉升都在一定程度上影响促进了内销数量的增加，其中最关键的核心驱动因素在于外单销量利润的缩水，无论是何种方式“打工”，支撑其运作的动力必经将是利润，而在劳动力成本上涨的环境中，外单加工也是整体针织生产链条中最被动、利润最薄弱的环节，所以内销将逐渐成为强化外销生产利润与附加值提升的一个突围策略