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绩效管理（省考）期末复习资料1、请带直尺，可能需要设计表格2、带齐资料：课本（课后选择题答案请抄好）形考案例答案、蓝色复习小册子案例答案（共5个案例，已附在本资料上）蓝色复习小册子（抄好判断改错题答案，已附在本资料上。另外可参考课本第四章的自测题）一、判断并改错题1、在绩效界定时，高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”；发展相对平稳的企业或行业，更重视“过程”。（√）2、一般情况下对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“行为”，越低层的人员越注重“结果”。（×）更正：一般而言对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“结果”，越低层的人员越注重“行为”。3、一般来说，绩效管理只在绩效低下时使用。（×）更正：绩效管理不仅仅在绩效低下时才需要。4、绩效管理系统属于企业管理控制系统中的组织实施系统。（×）更正：绩效管理系统属于企业管理控制系统中的决策支持系统。5、所谓评价者信度是指相同的绩效评价主体对不同客体作出的评价结果是否具有一致性。（×）更正：所谓评价者信度是指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性。6、三百六十度绩效评价法的结记来决定提升或薪酬是一种可靠的做法。（×）更正：用三百六十度绩效评价法的结记来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。7、反馈绩效只是在绩效期间结束时应做的工作。（×）更正：绩效反馈贯穿在绩效管理的全过程。8、计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。（√）1、古人去：“预则立，不预则废。”在绩效管理过程中指的是绩效计划。（√）2、对不同的员工应该有不同的绩效标准。（×）更正：不同的员工应该有不同的绩效目标。3、由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而绩效计划的制定者最好只是高层领导。（×）更正：由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而制定绩效计划时还应该有高层领导的参与。4、工作要项的数量越多越好。（×）更正：工作要项的数量无一定规则可循，一般选取6-8项比较适宜。5、绩效标准应当是一般员工可以达成的。（√）6、绩效目标是绩效计划中的重要部分。（√）7、通常，绩效标准少一些比多一些要好。（×）更正：通常，绩效标准多一些比少一些要好。8、绩效目标应该是绩效标准的明细化、具体化。（√）9、除非发生比较大的变动，绩效标准往往是相对固定的，但绩效目标则应该处在不断变化的状态之中。（√）1、评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常范严格化倾向的错误。（×）更大：……故常范宽大化倾向2、各种评价主体之间是相互孤立、相互排斥的，因而单一评价主体做出的评价结果更为公正。（×）更正：不同评价主体的评价方法之间不是相互孤立、相互排斥，多主体评价的方式得出的评价结果更为公正。3、许多组织采用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于下级评价的方式。（×）更正：……是属于同级评价的方式。4、评价者培训还应该进行绩效评价指标培训，目的在于让评价者掌握绩效评价指标的确立方法。（×）更正：……目的在于让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。1、在制定绩效评价指标时，为了使整个评价工具具有统一性，人们在针对不同指标设计不同标度的基础上规定统一的标志，以便于进行综合统计。（√）2、相对于量词式的评价尺度、等级式的评价尺度、定义式的评价尺度，数量式的评价尺度较为复杂。（×）更正：……定义式的评价尺度较为复杂。3、专家评价往往指的是硬指标评价。（×）更正：……软指标评价。4、软指标评价通常由单个评价主体进行评价。（×）更正：软指标通常由多个评价主体共同进行。5、绩效评价中的软指标就是通常说的非量化指标。（×）更正：……软指标与非量化指标并非是同一概念。6、常见的个案研究法有典型人物（事件）研究与资料研究两大类。（√）7、绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则。（√）8、目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。（√）二、定项选择题（只有一个正确答案）（参考每章的课后自测题）三、不定项选择题（多选、少选、错选均不给分）（参考每章的课后自测题）课后自测题答案第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章第十章四、论述题五、案例分析案例一林森的案例1.你所在的工作单位有定期的书面报告吗？有何形式？2.你和你的同事们用何种态度来对待这种书面报告？3.谈谈书面报告的优缺点。4.对于书面报告存在的缺点，你有何弥补手段？参考答案1、略2、略3、答：书面报告的优缺点如下：（1）优点：1)不需要面对面的会谈，员工和管理者不在同一地点时很适合；2)不需要增加额外的文字工作，同时提供了记录；3)可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性和书面表达能力；4)网络办公等现代化信息交流手段的应用，使书面报告的交流速度和效率提高；5)可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息。（2）缺点1)信息是从员工向经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流；2)大量的文字工作易使沟通流于形式；3)员工也会由于书面报告浪费的时间赶到厌烦；4)仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，不适应团队组织，不能信息共享。4、答：可以采用以下弥补的手段：1)将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起；2)简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容；3)让员工参与进来以决定记录什么和怎样记录，赢得员工的支持；4)使用简单明了的记事方式或结构化的表格形式；5)当定期报告中出现危险信号或问题时，主管与员工进行面谈或电话磋商等方式解决问题；6)充分利用现代获得信息交流手段，例如网络办公。案例二、天宏公司的绩效管理体系问题：1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？4、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？参考答案（答案较长，一般每个问答5点即可，一定要抄要点，展开部分请酌情抄）一、答：我认为天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面：1.绩效管理目标不明确。企业进行绩效管理的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。2.人力资源部的工作重点不当。人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。3.考评人员的局限性很大；第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。4.考评内容不合理。第一，考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗第二，考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。第三，评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。第四，考核的指标太笼统空洞。确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员工品质、政治思想、事业心等都是一等的，能力强、学识高未必工作业绩出色，效率也未必突出。考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。5.绩效管理手段“一刀切”第一，绩效考评指标一刀切。第二，实行末尾淘汰制一刀切。对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位，一般仅适用于类似营销等职位的人员，因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理；二、答：我认为业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因：1.绩效评估体系指标设置不合理。如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达能力，这显然是不必要，也不合理的。2.绩效评价指标效度低，不能反映员工实际工作情况。如财务部门考核创新能力指标，显然该指标对财务部门人员考评的效度较低，对不该评价的指标进行了评价。3.绩效评估过程中出现了人为误差，如，统计过程中的错漏、相互公开打分造成的人为矛盾。4.绩效评估指标权重不合理。如车辆设备部的一项重要工作就是采用各种管理手段保证车辆的无故障运行，但该项指标在整个考评体系中的比重却很小。5.考评内容过于统一。不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评的侧重点、指标内容就应当不同，而天宏公司的绩效评估指标设计过程中却采用了一刀切的做法。如对于车辆设备部经理和办公室主任都考核口头表达能力，且采用相同标准，显然不合理。6.评估者选择不恰当。如财务部门与其他存在利害关系，工作中难免得罪人，但是绩效考核却让这些人对财务部门人员进行考核，显然会存在误差；而对财务部门“专业知识技能考核”指标的评价者中包含非财务部门人员，也是不合理的。7.评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善于沟通，所以得到较低的分数。三、答：我认为天宏公司的绩效考核指标内容存在以下问题：1.天宏公司的绩效评估体系指标设置的过于简单随便，造成指标考核的相对不公平，导致原本业绩出色，活儿干最多的员工反而居于末尾。2.评估人员的不公正评分，对人不对事，徇私评分。该案例中为什么会出现干的好的员工考核结果比较差？其中一个重要原因就是考核人员凭着自己的主观印象，对自己好的，给的分值就高，不好的给的分值就低，这种缺乏客观根据的考核无疑会使考核没有任何意义。如果能够对这些人的考核行为进行约束，恐怕结果就不一定这样。3.评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，致使埋头苦干但不善沟通的员工得分较低。4.评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，忽视了不同岗位工作的特性；评价描述也是泛泛而谈，多是定性指标，缺乏定量考核标准。四、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？答：天宏公司在统计成绩工具比较原始落后的情况下，不宜使用民主评议的形式。采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩，看似民主，其实不然。通过考核成绩的平均分数作为考核的最后成绩并不能客观的反映员工的实际工作绩效。这是因为：首先，不排除一些人际关系差的员工的考核成绩被他人有意压低分数的情况出现，存在较大的误差；其次与其相关的人员，并不一定就能对其较为了解，同时，对成绩取平均值，这样就不能保证公平性；第三，过多的使用定性指标，本来就增加了评价