绩效管理

组织绩效管理我们今天的目标1、学会在企业内推行战略共享、目标共担的绩效文化，提升企业竞争力；2、掌握将公司年度目标逐层分解成KPI及关键行动计划的方法和工具；3、理解企业的绩效管理制度，并有效推动企业绩效制度的落地；500强零售快销业的绩效管理分析方法经销商计分表KPI：核心流程销售：新车销售：二手车服务处理财务服务KPI：财务投资回报收入利润CSI销售流程服务跟进销售流程试乘试驾KPI：客户满意目标（6个月）•新车销量提升10%•CSI得分超过80•试乘试驾得分满分全面的经销商绩效分析统一的分析工具RPM模块：新车盈利个人目标：提高盈利至平均水平个人目标：优化修理流程净利市场占有CSI新车销售二手车销售服务附件配件财务服务市场零售的KPI指引简单易用的工具经销商层面的应用个人的强项弱项合理的管理绩效管理工具教练辅导提供教练•研究表明，1990年到2006年间零售快销的利润在逐年下降，而只有通过有效的绩效管理才能帮助他们获得持续的利润增长。•有效的绩效管理步骤绩效管理的观点绩效管理对于企业的持续获利是一种行之有效的方法，有效应用能帮助企业从优秀走向卓越企业的战略目标与员工的KPI及行动计划相互链结企业的管理者是教练型上司，拥有绩效管理技能企业管理者通过绩效管理激发员工的潜能并实现高绩效内容框架Why-绩效文化What-绩效规划How-绩效实施绩效管理的成果成果行为组织个人提升财务业绩重构企业战略创建一个更好的团队学会凝聚员工影响上司重构企业战略培养更加领导风范拥有使命感和激情不断反思乐于学习1.绩效文化：WHY?为什么需要绩效管理8我们面临哪些棘手的问题？如何解决？任务：每个小组会分发到一些不同规格、不同颜色的问题卡每个小组请将问题卡组成一个正方形规则：在活动中不允许谈话交流；小组和小组间可以走动，前提是只允许将卡片给予，不允许索要；在规定的5分钟时间内完成拼图。方法是什么？914/7/2020建好一个体系维系好四个维度发挥好五个作用力MercerHumanResourceConsulting建好一个体系：绩效管理体系公司战略Feedback1423•个人绩效评估•组织绩效评估•360度评估•薪酬福利•职务调整•培训发展•制定公司、部门、个人目标•明确岗位职责•观察与纪录•中期评估•指导与反馈•绩效改进计划计划管理绩效绩效评估绩效结果运用11维系好四个维度Competency员工胜任力评估Motivation自我驱动管理Opportunity职业发展通道Environment企业生态环境PM发挥好五大作用力牵引机制激励机制优胜劣汰机制约束机制压力拉力控制力推动力向心力绩效文化的特点只有通过绩效文化，才能真正意义上把公司的战略目标与个人的绩效目标联系在一起，它的特点在于:统一目标：我们想去哪里沟通与积极参与全员聚焦共识的目标绩效管理对员工行为及业绩体现出激励14/7/202013自上而下的沟通方式，分享战略，赢得承诺，凝聚团队自下而上执行战略，有效完成个人、部门、企业的目标任务战略领导与员工相互信任、关系融洽•责任共担•利益共享绩效文化的特征认识差距技术系统行为系统管理系统我们靠什么实现我们的目标，创造我们的价值？我们如何管理？我们如何行动？2.绩效规划What?如何将组织的战略目标逐层分解，确认KPI及行动计划业绩突破的三大问题1、目标是什么？2、如何衡量成功标准？3、问题、困难、挑战在哪里？绩效管理－素质与目标结合方式做什么－目标（KPI）怎么做－行为KBI/KCI重点放在短期商业结果上达到优秀业绩的行为（技能和态度）目标的逐层分解建立公司整体的商业计划和战略目标战略性的方向性的建立业务群组/事业部的工作计划和目标战略性的方向性的战术性的建立部门的KPI和工作计划方向性的战术性的建立岗位绩效KPI战术性的方向性的建立个人绩效KPI操作与实施目标设定的原则目标设定的原则与经营结果的联结A-SMART原则可控性原则重要性原则经济性原则合理风险原则A-SMART原则AAligned链结的必须与组织的战略有效链结SSpecific明确的必须有明确定义的、经过参与者一致认同的结果MMeasurable可衡量的达成必须能够通过事先约定的、合适的衡量方法客观地评估AAchievable可达成的员工必须有足够的资源、时间、人员、数据等确保其能达成RRelevant相关的与目标相关的工作和结果必须和组织、区域、部门或者团队的目标相结合TTimely有时限的必须有明确的交付日期或者时间安排22KPI提炼的有效工具+参考指南BSC平衡计分卡CSF关键要素提炼法Benchmark标杆超越法QQTC模型指数比例百分比排名级别数字KPIKPI范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数60百分比客户保留率95％市场占有率35％名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级1远景:通过客户细分取得市场的领导地位战略•全球成长•客户细分•人才•创新性方案关键绩效指标•收入增长•利润•市场份额•客户服务指导•交叉销售率•差错率•订单反映速度•产品知识培训•优秀员工保留率财务客户内部流程组织学习战略目标•扩大收入组合•增加利润率•渗入目标市场•增加客户满意度•多产品交叉销售•准确和高效的定购流程•加深产品知识•吸引和保留最好员工BSC平衡计分卡实践1：共享公司年度KPIBSC2014年度公司战略目标问题和挑战成功的关键要素部门核心绩效衡量指标2014StrategyProblem&ChallengeCSFKPI财务层面市场与客户层面内部流程层面员工成长层面26实践2：根据公司年度目标提炼CSF2014年度公司战略目标成功的关键要素我们部门的担当核心绩效衡量指标2014StrategyCSFOurtargetKPI财务层面市场与客户层面内部流程层面员工成长层面28BM标杆超越法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆法示例29一、对标行业内领先的劳动效率二、价值优先的岗位分类架构练习：请运用BM设定一项部门/岗位的年度KPI指标BM可以参考：竞争对手的数据31QQTC模型分解法职责/项目成本Cost：不超出批复的财务预算数量Quantity：结合年度战略目标，全年开展12次主题文化活动质量Quality：年度调研的雇主满意度提升2%时间Time：每月按计划进度在月底前实施完成范例：企业文化建设-如何量化?敬业认真团队合作学习能力服务精神诚实正直授权战略思维激励团队发展下属人际影响KBI/KCI指标库KBI/KCI的量化与评估《绩效评估表》使用指南KBI/KCI的考核核心能力：全员专业能力：全员管理能力：主管经理级领导能力：总监级、副总级3、绩效实施-HOW？绩效管理的实施与应用企业竞争力与活力提升薪酬福利与员工激励员工发展与人才梯队建设培训决策绩效结果应用个人成长34%工作自主31%业务成就28%金钱财富7%激励员工的四大因素交流STILLINGSBESKRIVELSEDATOSTILLINGSBETEGNELSEAFDELINGSTILLINGSINDEHAVERRAPPORTTILACCEPTHOVEDFORM臠(Hvorforstillingeneksisterer,indenforhvilkerammerogmedhvilkeform錶DIMENSIONEROGRAMMERDirekteledelse,antalEKSTERNEEKSTERNEMINIMUMVIDENKRAVUDDANNELSEJOBRELEVANTERFARINGSPECIELLEKRAVNETV芌KAFRELATIONERORGANISATIONEnhedensoms鎡ningLedelse,ialtKategoriLedereSpecialisterAndreFinansielleIkkefinansielleAnsatteienheden,ialtINTERNEFORRETNINGSFORST臙LSEFORESATTEACCEPTPrintdato:12/8/95ANSVARSOMR臘EROverskriftRangordenAnsvar,foratn?hvilkeresultaterNIVEAUTotaltDelansvarBidragendeM臠EKRITERIERKvantitativeKvalitativeSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©CORPORATERESOURCESGROUP©投入激励定义岗位目标设定监控业绩表现审核、评估结果M臠S芓NINGFORRETNINGSVILK臨ORGANISATIONENSM臠LANGSIGTINDEV芌ENDE臨Printdato:12/8/95INDIVIDUELLEM臠If鴏geansvarsomr錮etKvantitativeKvalitativeV艷TAKTIVITETSPLANER豮onomiskerammerRessourcerSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©CORPORATERESOURCESGROUP©STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOEKSTERNEPOSITIVENEGATIVEINTERNEPOSITIVENEGATIVETidsfrister100%RESULTATERIf鴏geansvarsomr錮etKOMMENTARPR芐TATIONSVURDERINGPoints=V鎔t*Pr鎠tationsniveauSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©PR芐TATIONSVURDERINGRESULTATERKOMMENTARERMedarbejdersanerkendelseCORPORATERESOURCESGROUP©STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspointsTotalePr鎠tationspointsPr鎠tationsniveauLederensgodkendelseChefensgodkendelseAFTALTEPR芐TATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETERMEDARBEJDERSKOMMENTARLEDERENSKOMMENTARHISTORISKPR芐TATIONSNIVEAUINDEV芌ENDE臨SPR芐TATION54321錼54321錼54321錼54321錼54321錼543215=Ydersttilfredsstillende4=Overg錼forventninger3=Opfylderforventninger2=Forbedringn鴇vendig1=Uacceptabelt长短期激励调薪双赢薪酬体系组织效率提升人才发展战略岗位要求与培训个人发展与晋升绩效结果的运用模型39PerformanceRatin