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讲师：李铁骑1《组织文化—打造钢铁凝聚力》专家介绍：李铁骑任企业公司法人总经理十多年，曾任北京市政府机关政工干部,曾任机关、企业党团领导多年。高级经济师，高级评估师，管理学客座教授。曾游访欧美亚近三十个国家和地区，足迹遍布祖国大陆各省区，且有丰富的机关企业经营管理经验，对中国共产党史、现代西方管理理论和中华古代传统管理文化思想有较深领悟和研究。目录引例第一模块：组织和文化第二模块：领导者和凝聚力第三模块：长征精神之企业版结束语第一模块：组织和文化1组织文化的作用2组织文化的概念3组织文化本身有层次4组织文化的建设是一个过程5组织中的层级面临不同的建设文化的任务第一节：组织文化的作用1提高与降低企业绩效的作用2凝聚作用与冲突作用3正激励作用于负激励作用4有形约束与无形约束作用5连续影响与稳定影响作用企业文化对于企业的直接促进作用没有企业文化的企业也可以增长，但是没有企业文化的企业不可能持续成长。公司重视与否企业文化与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司业绩不重视企业文化的公司业绩总收入水平682%166%员工增长282%36%公司股票价格901%74%公司净收入756%1%约翰科特用了十一年的时间结论重视消费者、股东、和员工不重视企业文化因素诸特征组织文化的要素客户——是企业的基石员工——是企业的根本股东——是企业的靠山社会——是企业的家园第二节、组织文化的异同1、基于任务功能假设——盈利型和非盈利型、战斗型和非战斗型、竞赛型和非竞赛型等2、基于权力基础假设——强制型、功利型、规范性、混合型3、基于发展阶段假设——棍棒式、家长式、刚性管理式、民主参与式等组织阶段类型之不同文化分析阶段类型企业特征组织结构行为模式领导风格员工反应管理哲学第一级别类型保障生存度过难关简单现行条件反射棍棒型缩脑袋低头默许利用生存需求第二级别类型家长制的家庭企业扁平型习惯性和经验打法家长式权力缺乏主人翁责任感通过血缘情理关系认同感归属感第三级别类型技术型专家统治型项目部事业部市场导向刚性管理合理性效率员工协调较差个人发展和竞争为主要手段第四级别类型创新型扁平产品导向民主型参与型上下级参与管理依靠参与者自我负责第三节、企业文化的层次表象表达的价值基本假设显而易见的组织结构和流程（难以解读）战略、目标、哲学（表述性结论）视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉（价值观和行为的终极来源）《組織文化和領導力》一書的作者施恩（EagarSchein）主張:文化三個層次的荷花模型(Waterlilymodel)水面上的花和葉是文化的外顯形式,亦指組織的架構和各種制度,程式.中間是荷花枝梗,是組織倡導的價值觀,使命,目標,行爲規範等.最下面荷花的根:是組織各種視爲當然的,下意識的信仰,觀念和知覺.第二模块、领导者的凝聚力1.凝聚力的两个方面——吸引力和向心力2.领导者的主导作用3.领导魅力与组织目标4.人的需求满足就是向心力的根本5.人是难以自控和他控的领导者的三大课题做什么、怎么做、好不好组织是否有效个体素质高低任务群体个体领导力组合性动态模型人员文化战略领导者关键任务组织组织凝聚力相关因素静态图第一节、领导者与被领导者吸引力与向心力1、下属愿意追随的领导者2、领导者哪些行为直接破坏吸引力3、领导者与组织目标那个重要具有远见并明确阐释具有个人冒险精神对环境敏感对追随者用心行为不落俗套人们愿意追随的领导领导者、目标、换哪一个领导者目标结果不接纳不采信换个领导不接纳采信换个领导接纳不采信换个目标接纳采信全身心跟随谁是领导者？目标在那里？凝聚力？诚信是人生和事业的基石信誉的特征•信誉是对同志、朋友之间诚信度的客观评价（亦称口碑）；•信誉是靠一分一秒、经年累月培育得来的；信誉是人与人之间最珍贵和脆弱的感受，所以，也会一瞬间失去；•领导者拥有信誉才能有效施加影响力、达到个人和组织的目标。言行一致是获得信誉的关键•我说我做的，我做我说的。--雅凯•没有信誉就无法领导。--卡罗尔•实践其所信，励行其所知，为功为罪所不暇计。--李大钊第二节、领导者在组织内部的作用应该打造哪一类组织经典的三步曲——1、权力智慧化2、理念政策化3、规范化与职业化基于权力或权威类型的组织文化分类强制型：集中营、监狱和劳教所、监护性精神病院、强制性工会、战俘营。使用非法定权威。功利型：工商企业、工会、农民组织、和平时期的军事组织。（以上个别情况除外）使用功利主义、理性合法权威、利用经济报酬。规范型：宗教组织、正常范畴的组织政党、医院、大学、社会团体、志愿团体和互助协会、专业协会。基于感召力和家长的权威、利用身份地位内在价值奖励等。混合型：（1）规范强制型：作战部队（2）功利规范型：工会(3)功利强制性：早期工业组织；船舶：所谓准军事化组织。建立组织（企业）的良性结构•核心圈——决策层面•骨干圈——管理层面•基础圈——执行层面•还需要什么？企业不是幼儿园，不是社会团体，不是福利院，不是角斗场。企业是创造价值、创造财富的地方，是工作的圣殿。每个员工进入企业，要象进入圣殿一样虔诚地工作，要精力集中、专心致致志、全身心地投入。——河北远洋组织三阶层的角色定位和作用（思考填空）基层中坚高层行动实行力维持真地憨人法不变利安心物标准化凝聚力、生产效率的关系高团队内部群体凝聚力的高低低组织目标与群体目标的一致性高凝聚力低生产率高凝聚力高生产率低凝聚力低生产率低凝聚力高生产率高三种信任识别三种组织文化基于威慑基于相知基于辨别参与度、投入度、凝聚力第三节、企业目标在外部竞争1、企业组织的主要方向是在外部竞争环境中占有优势2、组织内部凝聚力水平与外部竞争的成功经历直接相关3、危急关头更加考验和磨炼领导者4、领导者的吸引力水平要有追随者的向心力水平检验——只有烧不死的才是凤凰法宝之一为人民服务企业的首要任务就是“创造顾客”要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义————彼得.德鲁克创造顾客！个体被吸引和接受指令的必备条件1.能够并真正理解指令2.相信指令与组织的宗旨是一致的3.认为指令与他个人的利益是不违背的4.在体力和精神上是胜任的春秋战国案例三国攻晋阳，岁余，引汾水灌其城，城不浸者三版。城中悬釜而炊，易子而食。股臣皆有外心，礼益慢，唯高共（为赫）不敢失礼。襄子惧，乃夜使相张孟同私于韩、魏。韩、魏与合谋，以三月丙戍，三国反灭知氏，共分其地。于是襄子行赏，高共为上。张孟同曰：“晋阳之难，唯共无功。”襄子日：“方晋阳急，股臣皆懈，唯共不敢失人臣礼，是以先之。”韦尔奇用人四项原则1.活力（ENERGY）2激励（ENERGIZE）3锋芒（EDGE）4实施（EXECUTION）巨大的个人能量-强烈偏执于行动激励并鼓舞他人，用激情感染你的团队，发挥企业最大潜能竞争精神-速度/影响力的原动力，坚定并宣扬信念落实结果韦尔奇与司马光人才观的对照我们知道人在组织内的主要表现有两个：1、品行表现，2、业绩表现。品绩就是品行和业绩。品行强调的做人（强调的是过程）是内在的；业绩强调的是做事（强调的是结果）是看的见的。从哲学角度来看：看重现实结果的人会重视业绩，看重长久发展过程的人会重视品行。对企业来讲：尤其是目前两个缺一不可。司马光说：之所以误把才能当忠诚，是因为才能容易鉴别。品行与业绩之间的关系紧密相关而又极其微妙。所以司马光的著名用人定理“用小人不如用愚人”。业绩较好品行一般----小人/恶人，坏事驾驶技术好但粗心、草率品行较好业绩不错---圣人/大圣，超脱驾驶技术、品行都不错品行较差业绩较差---愚人/蠢人，可变品行不行，技术也差品行较好业绩一般---君子/伪君子，难变驾驶技术一般但品行好05101520253035404550主要品行表现KB50454035302520151050主要业绩表现KR有能力、德缺利用----慎用德才兼优德高、能力强重用----大用德缺、能力弱辞退----弃用无才无德德高、能力差培养----善用韦尔奇与司马光用人观业绩\才能价值观\品行弱差强好从领导者与组织的关系上解读“晋阳之战”案例1、领导者是组织的主导者，也是服从者2、领导者是组织的打造者和最大受益者，也是风险最大的承担者3、组织的安危和利害于一切，没有人能够凌驾组织的生存发展目标之上4、听听马基雅维利的建议第三模块、长征精神的企业版1、企业的发展过程也是另一类“长征”2、组织重点目标为处理外部竞争，决定了企业文化特色3、克服内外危机挑战是企业的终极话题最有效率组织管理之道的“三大宝”我们应该向工农红军学习什么？对解放区的三问•清贫的延安为何如此令人向往？•艰难岁月，为何如此斗志昂扬？•星罗棋布的根据地，为何无人拥兵自重、割地称王？第一节、学习对手是最简易的战略理念——组织文化变革之一1.党指挥枪——所有制度的根本改变，确保组织凝聚中心唯一2.打土豪，分田地—吸引并依靠广大农民3.人民的子弟兵—组织定位明确且占优势4.建立红色割据政权—确保凝聚点的立足之地，不做流寇国家、荣誉、责任——美国西点军校校训升官发财莫入此门贪生怕死请走别路——黄埔军校校训原则之五：骨干是折腾出来的西点军校、黄埔军校（早期）的价值观对日本民族精神的评价我怀念日本，那些日本人有种打破沙锅问到底的气质，我是羡慕日本人这一点的。中国人没有这种气质。不管什么，总是用怎么都可以来对付过去。不改掉“怎么都可以”，是无论如何不能革新中国的。——鲁迅我确信日本人有一种强烈的信仰力，其作用足以使日本人无论对什么事情都能百折不回，能够忍耐一切艰难的困苦，能够为主义牺牲一切，且能够把民族打成一片。——戴季陶《日本论》对日本军人作风的评价•日本陆军训练之精和战斗力之强，可说举世罕有其匹。用并行阵时，上至将官，下至士卒，俱按战术战斗原则作战，一丝不乱，令敌人不易有机可乘-----•日本将官，一般身材都比较矮小，其貌不扬，但其做事，亦皆能脚踏实地，一丝不苟，令人生敬生畏------——李宗仁第二节、用刚性制度保障组织内外柔性的人际关系—组织文化的变革之二1、废除肉刑、体罚制度2、官教兵、兵教官、兵教兵制度3、三大纪律八项注意1、80年前人们为什么当红军?——过好日子2、从分伙食尾子开始——立即分享，人人有份3、心中装着他们的利益——关心、指导、帮助《美国陆军军官手册》节选每个士兵都确信无疑的希望得到自己指挥官的公平对待．最能引起士兵响应的动力是得到指挥官的信任、保护和尊重，并与他们同甘共苦，生死与共．军官绝不能在士兵中有自己的铁哥们儿，官兵彼此也不能成为老伙计．如果军官深受部属爱戴，那只能是秉公办事，善于领导，知识丰富和决策明智．《美国陆军军官手册》节选续军官之间的关系也十分重要．连接军官之间的纽带是军官队伍得到加强。同其他职业一样，军官之间也存在着竞争，但必须是与人为善的，机会均等的，互相尊重的竞争．军官必须成为为国家效劳的模范，并树立大多数青年都愿意效仿的形象．第三节、榜样的力量是无穷的—组织文化的变革之三1、利用示范效应打造组织凝聚力2、对待组织一般成员——制度和流程约束，养成良好习惯，习惯造就人3、对待组织特殊成员，讲解和灌输价值观、培养信念激励的模式需要动机行为挫折满足消极行为积极行为新的需要目标反馈反馈引起产生达到未达到得到受到产生采取满意度就是个体态度1、态度在什么条件下决定一切2、员工满意度可以超越组织利益吗3、什么是公平—奖惩严明是公平吗4、应该让那一类成员满意态度的发展方向路径两大发展方向——•由态度向信念积淀——靠领导——组织行为学的动机与价值观引导•由态度向习惯养成——靠管理——人力资源的制度设计利用示范效应打造组织凝聚力1、张思德—普通员工的成长路径2、白求恩—特殊员工的楷模3、黄克功—问题员工的典型4、李鼎铭—组织外不同声音的代表红旗到底能打多久？所谓革命高潮快要到来的“快要”二字作何解释，这点是许多同志的共同的问题。马克思主义者不是算命先生，未来的发展和变化，只应该也只能说出个大的方向，不应该也不可能机械地规定时日。但我所说的中国革命