海尔按单聚散的新型人力资源管理模式_王筱楠

6|HumanResourcesDevelopmentofChina本期专题|SPECIALTOPIC一、按单聚散模式的内涵按单聚散的前提是要有“单”，然后才能围绕“单”来聚人、聚资源一起做事，事情做完以后，也才能依据“单”来散人、散资源。所以，实施按单聚散的首要条件是要明确“单”。聚散的对象不仅包括人才，也包括其他各类资源。聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边届的。美国sun计算机公司的乔伊曾提出非常有名的“乔伊法则”，无论是谁总归是为别人工作，如果自己公司的员工不是全世界最聪明的，为什么不能去找那些最聪明的呢?你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的员工。在互联网时代, 全球各个角落的人或资源只要能满足用户需求，都可以进来参与PK，企业不在于拥有多少资源，而是在于利用了多少资源，世界就是我们的“人力资源部”。1.聚散的联接：按单聚散并不是孤立独行的，它与按单预酬、按单发展是有机结合的。汇聚过来的人才也追求自身价值的肯定、最大●王筱楠纪婷琪张俊玲内容摘要　本文阐述了按单聚散模式的内涵和定义，并深入探讨了海尔如何进行按单聚散模式落地的具体实施流程，共包括四个步骤，该模式的创新点是在于构建了开放的人力资源交互平台，可以实现资源、人和组织之间的实时动态交互和动态优化。文章并在每个流程阶段列举了相对应的实操小案例，具有较强的借鉴意义。关键词　按单聚散模式 人力资源交互平台 动态交互 动态优化海尔按单聚散的新型人力资源管理模式王筱楠，海尔集团人力资源平台。纪婷琪，海尔集团人力资源平台-资源创新。张俊玲，海尔集团人力资源平台-资源创新。编者按：海尔集团从1984年创业至今，经过了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，目前进入网络化战略阶段。每个战略阶段都是一脉相承、方向一致的，即都是创造用户需求，为用户提供满意的体验。海尔的战略目标是探索从“规模型企业”到“平台型企业”，因此需要与战略相适应、相匹配的人力资源管理体系。为了快速适应互联网时代的颠覆式发展趋势，海尔构建了按单聚散的人力资源体系，这也是承接海尔“人单合一”双赢模式的一项重要创新与实践。本期专题分六篇文章详细介绍了海尔按单聚散的人力资源体系：按单聚散新型模式如何吸引全球一流人才与资源，实现“世界就是我的人力资源部”；如何通过创业者孵化平台，鼓励员工创业创新，实现人人创客；如何通过创新二维点阵管理工具，实现战略损益表的落地；如何建立“对赌酬”激励机制，激发员工活力，实现员工与企业收益共享，风险共担；如何建设HR大数据增值服务系统，提高运营效率，为企业决策提供数据支持；如何帮助互联工厂员工转型，促进海尔互联工厂模式的探索实现等。这六个主题从背景、流程、工具、实践案例、创新点等都做了较为详细的介绍，有较强的借鉴意义。DOI:10.16471/j.cnki.11-2822/c.2015.10.002中国人力资源开发 2015.10|7化挖掘自己的潜能，成为创业者，做自己的CEO。这些也是以人为本管理的体现。2.聚散的过程：按单聚散过程机会均等、机制公开透明。在按单聚散时，会结合考虑按单预酬、按单发展这些方面，并且，每个人都有机会参与。从抢单到PK等各个环节，都确保公平公正。这也是尊重人、汇聚人、发展人的重要前提。3.聚散的发展：按单聚散不是固化封闭的，也不是被动地等着安排，而是自驱动，不断的挑战高目标，追求卓越和引领的，也就是持续动态优化的。单是来源于战略，战略始终在指引着前进的方向和路径。有了单以后，要对所需要的人才进行描述，才能向市场放出清晰的需求。这个时候，一方面，基于大数据的人才漏斗会充分挖掘全球一流的人才和资源，将优秀的力量和资本漏进来，另一方面，聚的流程从节点亮单就开始了。节点组织或个人会在系统里亮出自己的需求，明确有竞争力的目标。全球感兴趣的符合条件的人才和资源可以自主申报抢单，重点准备自己的三预方案参与PK。PK三预是一个有组织、有计划、有标准、机会均等、结果公平的竞聘过程。PK结束后会进行结果公示，公示期满后，竞聘成功的人员就会签订人单合一双赢承诺书，正式上岗。各人按照各自的三预方案执行单时，单会有4种发展情境。不管在哪种情境下，都要围绕单，这就是按单聚散的全过程。二、按单聚散模式的流程按单聚散的目标是在开放的组织下，打破组织边界，让外部优秀的人和资源可以无障碍进入，相当于引入“负熵”，让组织保持持续活力。按单聚散的流程如图1所示。以上流程已经在海尔信息化平台里闭环落地，并可以实时显示，实时操作，具体解构成四个部分：第一部分，明确了人力资源需求来源于战略和市场目标；第二部分，构建了开放的人力资源交互平台，解决了人力资源来源问题，这个交互平台可以快速挖掘和搜索各类社交网站、各类专业领域网站等，把上面的人和资源动态聚集在交互平台上，同时可以把这些人和资源进行“画像”，然后匹配战略和目标的需要，进行优先级排序，显示在平台上，小微可以自主用人，另外，这个平台可以实现资源、人和小微组织之间的实时动态交互；第三部分解决了人和资源如何进入到海尔平台上的问题，主要通过自主申报、开放抢单、PK三预竞单上岗、签订契约四个小流程来实现；第四部分是动态优化，人和资源进入平台以后，不是一劳永逸的，而是动态变化的，基本上可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬；第二个情形，抢了市场目标，单是周期性的项目工作，完成这个单之后可以去抢其他的单，也就是说在企业内部，每图1按单聚散流程图专业平台人才描述平台、小微亮单改善没有改善官兵互选（动态优化）散自主申报开放抢单PK三预PK结果公示竞单上岗，签订单承诺◆人才未需先求◆人才即需即供◆人才按单聚散◆人才动态优化单战略科研机构社交网站全球开放的一流资源（在册+在线）人才、资源、大数据高校情景A: 发展态势好，单扩大情景B: 单结束时，有新的单产生情景C:发展态势有偏差情况D:常态的动态优化按单发展8|HumanResourcesDevelopmentofChina本期专题|SPECIALTOPIC个人都是节点，这个节点不是静态不动的，而是基于目标的需要聚散；第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制。通过按单聚散平台，企业由原来的科层制部门转变为动态的小微公司，主要解决了三个问题：第一，官兵互选让团队能够持续保持活力，并且让更优秀的人持续动态进入到海尔平台上；第二，PK三预竞单上岗的机制，解决了员工主动抢大目标和员工快速发展的问题；第三，通过开放接入一流的资源，解决了现有人的能力和更大目标之间差距的问题。三、按单聚散模式的落地（一）开放的吸引平台1、针对的问题及解决措施HR招人猎人，系统封闭，人员指定，招来的人不能创造超值。通过搭建开放的人才吸引平台(PC端&移动端)，将原有的封闭系统颠覆为开放的人才生态圈，吸引能够创造超值的创客。整合内外部资源，搭建PC端&移动端的人才吸引平台，为小微企业、创客及资源方提供自我展示、吸引人才的平台，平台的差异化价值如下：（1）超值机会展示： 吸引一流资源无障碍抢入；（2）丰富的创客资源：在平台上快速配置资源、变现价值；（3）创客全流程服务：支持小微能产生、能运营、能演进的能力； （对赌机制、规则、HR大数据、三权，可以驱动小微自优化、自演进）；（4）契约平台：提供各类在册、在线资源对赌契约；（5）动态解约平台：小微自优化；（6）创客沙龙/论坛/行业资讯：小微优化、发展。2.日日顺巨商汇小微的案例日日顺原有的线下流通体系无法快速有效的让用户零距离交互，用户需求、信息传达和买卖家交互是通过线下层层传递的，效率低，成本高。2014年2月，日日顺平台主将海尔自有分销体系实现网络化，实现了人员减少了、成本降低，效率提升，他一直认为只有做开放的平台才能将海尔的价值最大化,平台效应倍速增长。2014年3月，日日顺开始了从海尔向社会化拓展的平台化战略，他们坚信这是有巨大发展空间的一次转型。但图2巨商汇2015的战略方向巨商汇的定位：聚焦每个行业的特点，做出差异化的深度生态圈平台的买家生态圈的差异化平台的用户资源成为B2B行业的NO.1上巨商汇，做赚钱的生意原厂特色0佣金深度生态圈（正规服务、金牌服务)平台的卖家平台的买家平台的买家服务生态圈研发生态圈营销生态圈……生态圈家电行业频道电脑行业频道通讯行业频道酒类行业频道……物流生态圈定位：引领目标特色：商业模式的差异化从生客生意到熟客生意平台的架构支付体系融资体系平台的服务体系平台的认证中国人力资源开发 2015.10|9是原有的团队无法支持这一战略转型的实现，因此必须开放的接入一流的互联网资源。3月开始，平台主不断与互联网行业交流，制定了搭建开放团队驱动平台转型的策略。2014年2月起，通过海尔家电自有渠道的分销体系试点，实现自有渠道买卖家交互、订单交易及在线支付的互联网化，海尔分销体系互联网化实现平台交易额较大突破，注册用户数10753家，买家通过巨商汇平台自交互，自交易；大大降低了交互的时间成本、人员成本，提高了订单交易的便利性。2014年12月26日，日日顺巨商汇开放平台上线，买卖家生态圈迅速在平台聚集，第一个月实现社会化交易额超目标完成。那么，对HR来说，怎样搭建开放吸引一流资源的机制，以驱动员工转型，实现平台价值呢？巨商汇小微的HR接口人林伟是这样做的：首先，接入互联网行业一流资源与平台主交互，先帮平台主转型，从而聚焦开放平台的战略方向，如图2所示。通过解约驱动和二维点阵驱动原有小微组织转型，让原有的人主动创业，关不了差的解约离开，有关差路径的小微机制驱动转型。在解约驱动的同时接入一流资源搭建开放的平台体系，接入一流资源生态圈：平台7个节点，有6个节点是开放接入一流资源的，平台团队80%是外部行业的IT人才。一流资源的参与和落地，实现了巨商汇平台社会化开放迭代的多、久、深三方面用户流量指标的突破。颠覆传统分配体系，推动平台的二维点阵、拐点酬机制和创业团队股权激励，以资本市场化驱动人才的市场化自演进。通过解约驱动和开放一流资源接入，日日顺巨商汇平台的人才体系网络化，用互联网的思路搭建平台，迭代上线1个月就实现了平台社会化开放的突破。（二）PK三预竞单上岗1、针对的问题及解决措施如何运用合理的方式选择最能够满足用户价值的优秀人才。通过候选人事前制定预算、预赢、预酬，PK选出能够承接单的最佳人选、最佳资源以及最优方案。PK三预是一个有组织、有计划、有标准、机会均等、结果公平的竞聘过程。PK结束后会进行结果公示，公示期满后，竞聘成功的人员就会签订人单合一双赢承诺书，正式上岗。具体步骤如下：（1）HR和举单者通过海尔人才漏斗至少漏出2个候选人进行PK。团队组建时的成员，不再过去那样按照资历资质由上级指派，而是打破了职能和部门限制，员工可以自发的跨部门竞聘到经营体中去，充分展现个人的工作能力和激情。（2）HR组建评议小组，由纵横连线上的用户、举单者、利益攸关方组成，不少于5人。根据合理设计的统一的《PK三预评分表》进行评分。（3）候选人制定三预，通过述职PK,候选人各自呈现自己的述职方案，展现各自的竞争优势、自信心与潜在价值。（预算：即竞争力目标。预案：是指完成预算的差异化路径。预酬：即达成目标应得到的报酬及利益分享机制。）（4）由HR组织公议结果，选出能够承接单的最佳人选、最佳资源以及其最优方案。2.案例分析为了找到最能满足用户价值的优秀人才，2014年7月，海尔中国区市场小微HR在线下组织了PK三预竞赛。由利益相关人组成了评审委员会，包括：渠道经营体长、一流人才专家、客户代表5人（多人）、资源支持平台经营体长、业务协同各经营体长、FU平台（战略、人力、财务）。评选的过程中，除了要求竞聘人完成此单外，一方面激励竞聘人员在执行目标的过程中不断将目标升级为更高的目标,另一方面强调竞聘人员将外部一流资源接入海尔的能力。4个竞聘者小赵、小李、小王、小崔现场述职，小赵详细地介绍了自己的创意思路和具体执行路径，突出强调了运用海尔的信息化数据平台，寻找到意愿最高