海尔是如何建立学习型组织的？

海尔是如何建立学习型组织的？课前活动MSsoft互动游戏关于竞争的几个故事羚羊和狮子的故事—strongandweak,theruleofthenature(differentcompetitivegroup)2个人和狮子的故事---samegroup鸵鸟、火鸡和小鸡---33,3=2,13Whatdidwetalkabout?3groups3stories竞争优势1、speed2、规模3、持久保持彼德.圣吉的一句话未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。学习能力和学习的层次学习能力是最根本的生存能力,适应能力,竞争能力,发展能力.个人和组织变革的策略就是:提高学习能力，快速的学,学而不怠、学而致用、学而创新)学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的泉源。学习型组织是可能的，在一个团体中，彼此信任、取长补短，共同为大目标全力以赴，创造出惊人成果。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致。学习的三个层次:个人学习:终身学习(联合国教科文组织把21世纪定位于学习的世纪,必须建立终身学习体系,发展在职教育,改变我国重学历教育轻在职培训的倾向)组织学习:组织作为学习的主体.人力资源从管理到开发的转变,公司可以办学历教育(美40家公司授学位,兰德可授与博士学位,ABB);公司重视培训(国际商用机器年教育经费7亿元;摩托罗拉建个人培训帐号,工资2.5%;BOSCH蓝皮书,黄皮书;ABBJuniorFabrik,海尔)组织的学习是一个组织成为学习型组织的必要条件学习型组织管理力竞争力创造力学习力我们来建立一个学习型组织的课堂Who：youandmewhom：betweenyou,youandme,HaierHow：OEL，groupL,ExperenceL，doublecycleL,Benchemarkingwhat：学习型组织的真谛如何建成学习型组织的具体实践方法对学习型组织你现在知道多少第一阶段:同学之间互相学他在真实的学习型组织中的类比意义同学的角色realrole老师的角色designer,moderator学习型组织兴起的时间1990年:麻省理工大学教授彼德.圣吉出版《第5项修炼》,正式提出学习型组织的概念。美国排名前25名的企业,20家按学习型组织模式改造自己.如:通用电气、杜邦、英特尔、苹果、联邦快递等。.微软成功的秘诀就是倾心建立学习型组织国内台湾先兴起,然后宝钢、海尔(从1998年始)、联想。国内大连市最早。市委文件《大连市委关于建设学习型组织的决定》汇谈(与讨论的区别)分组为什么兴起学习型组织？（1人）你理解的学习、组织学习是什么意思？（1人）你们单位建立学习型组织都搞了哪些活动？遇到的难点和问题是什么？（特定）学习型组织的五项修炼是什么含义？（5人）问题一：为什么兴起学习型组织？青蛙的故事After1-兴起学习型组织的原因我们处于变革的时代:如何变?怎样适应变革?怎样在变革中生存与发展?是死还是活?这是生死存亡的根本问题.因此:90年代后管理学兴起变革管理,学习型组织就是变革管理理论.区域经济一体化:OPEC,APEC,EU,NAFTA经济全球化:1.资源在全球范围内重新配置2.处于无国界的竞争时代,竞争的主体是跨国公司3.跨国公司在90年代以来进行战略调整,因而发展出一整套变革理论.海尔学习型组织是在这样的背景下产生需求的变革理论—变革的需要创新理论—创新的需要海尔的管理法宝就是以变应变因为你不可以期望市场不变。市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面，海尔的做法是以变制变，变中求胜。17年，一个濒临倒闭的小厂，发展到现在。张瑞敏谈创新张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经济的核心是创新，那么创新的核心是什么？张瑞敏略加思考说：这个问题问得好，我想是速度。小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强，就是因为速度快。海尔当时什么都没有，但通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切围绕着市场转。17年，78%的增长速度，1984-2001年增长了17000多倍。创新公式知识+创意=智慧智慧+实现的方法=创新创新是资源的重新组合和配置。问题2：你理解的学习、组织学习After2-你理解的学习和组织学习的意思心理学的学习-条件反射，儿童的学习方式学习型组织的学习的意思：并非指获得更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达到的结果的能力。是开创性的学习，学习能力就是创新和创造能力。组织生态学人—植物组织适应性创造性学习型组织的结构网状结构:中心组织很小,特殊市场手段代替行政手段,每一个独立经营实体可以任何方式借用外部资源.扁平结构:以地方为主,决策权往组织的结构下层移动,尽可能地让当地决策者面对所有的问题.当我们对自己的行动有真正的责任感时,学习的速度最快.例如:美国通用电器韦尔齐上台以来变革组织,精简;扁平化,有弹性有机结构:快速,灵活,柔性,创新通过学习来控制。海尔学习型组织的结构网状结构：海尔的战略同盟和知识同盟海尔的扁平化环境：全球竞争，经济一体化，变化网络结构：中心组织小，以合同为基础进行经营活动，特殊市场手段替代行政手段（内部市场链）问题3-现状研究你单位的建立学习型组织的情况，难点问题4：学习型组织的5项修炼After4-成为学习型组织的5项修炼第一项修炼:自我超越第二项修炼:改善心智模式第三项修炼:建立共同愿景第四项修炼:团队学习第五项修炼:系统思考（分为5个人）第一项修炼:自我超越学习如何扩展个人的能力,塑造组织环境鼓励成员自我发展,实现自己选择的目标和愿望.现况景象--愿景创造性张力和情绪性张力的图示海尔的5项修炼之一：自我超越1。源头论—自主管理2。自主经营--人人都是一个战略单位,SBU经营效果兑现表。3。人力资源开发机制-人才辈出。海尔成了育人的大学校。发挥个人潜能。大河有水小河满小河有水大河满源头喷涌大河满（源头瀑布，喷泉）计划等待抽，压，喷大锅饭他管自主管理学习型组织的人性观人性观需求激励手段1/经济人经济报酬胡萝卜+大棒2/社会人感情人际关系3/自我实现的人自我价值发挥潜能4/成长中的人学习与工作互动挖掘潜能，生活在学习型组织中第二项修炼:改善心智模式持续不断地理清,反省和改进心理素质和思维方式,及时检视思维模式对行动和决策的影响.心智模式是指固结在人们心中,影响人们认识世界和采取行动的假设,陈见和印象.心智模式影响人们看待问题和解决问题.组织行为学理论认为:组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式,他影响组织中的成员.检视组织的心智模式,就是把隐藏在问题后面的思维模式找出来.检视具有难度.把镜子转向自己审视-质疑-表达-容纳他人、开放检验假设-拥护的理论vs使用的理论—探询和辩护张瑞敏：观念的更新与领先决定着企业的命运，没有思路就没有出路只要找对了路，就不怕路远。张瑞敏到企业后第一步：改革员工的思想（自己革自己的命）砸出来的意志和理念，76台不合格冰箱。海尔5项修炼之二：改善心智模式海尔的案例教育法（Learningbydoing）海尔的内部仲裁厅（探询和思考）海尔报海尔的逆向思维（质量观、服务观、人才观、销售观、技术观、市场观、名牌观、扩张观、组织观、文化观等）第三项修炼:建立共同愿景就是我们想要创造什麽?是组织中人们共同持有的意想和景象,它创造出众人一体的感觉.需要培养.如何描述:根据共同榜样来描述“向雷锋同志学习”,根据共同敌人来描述“反修防修”,根据奋斗目标描述“成为世界500强”,根据内部转型构想描述“成为学习型组织”如海尔:成为民族工业的英雄,保卫民族工业的悲壮感“成为最后倒下的一个”.不—勉强--尊从—奉献—主动风险，真诚投入-海尔的5项修炼之三：建立共同愿景1。海尔—中国造—民族工业大旗ChinaBFBWeakstrongSheepwolf中国造：cheap，bad2。冲击世界500强—国际化的海尔3。海尔的危机感只有创业，没有守业打破平衡，螺旋上升如履薄冰，战战兢兢鲶鱼效应：在运动中取得活力与生命力中国必须有自己的国际名牌，因为那是一个国家实力的象征，是一个民族素质的外化，也是能否自立于世界强国的标志今天的海尔不仅仅代表海尔，而是成为捍卫中国民族家电工业的排头兵。没有硝烟，战火已燃起；听不到炮声，敌人已在进攻，市场果然如战场，海尔员工怎么办？学习型组织领导的新角色领导是政策和策略的设计师和愿景、价值观、理念、系统思考和心智模式的整合师。领导是愿景的仆人，永远忠于自己的愿景。并且编织故事，驱动愿景。领导者是教师，教育组织中所有的人把焦点放在使命和系统结构这两个层次上。领导就是以创造性的张力来重振组织的人。.海尔因为有了张瑞敏-学习型组织首先必须有学习型的领导人张瑞敏是设计师张瑞敏是培训师张瑞敏是愿景的仆人张瑞敏我的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智，提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。——张瑞敏第四项修炼:团队学习团队是学习型组织的基本单位和学习单位.(teamwork)团队学习的方式:1。training，开会，领导班子议事制度，委员会，工作小组2。行动学习小组3。从合作中学4。Benchmarking5。向顾客学，如callcenter团队学习的优点:提炼出高于个人的团体智力,促使组织具有创造性并协调一致行动;在组织中形成学习的气氛.海尔5项修炼之四：团队学习1。建设学习型互动的团队—磁场论2。海尔大学，1999。12。26。创新，求是，创新，行动学习3。海尔的培训体系和培训方法借来的火照不亮自己的灵魂思考，探索，创新课堂案例=海尔市场的实践，而不是课本学习工作化，工作学习化。培训是变革和创新的开始2万人海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行☺培训的目标必须与企业的发展目标相结合。☺培训必须与市场效果相挂钩。基本原则以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式（与市场效果结合确定）☻问题培训（改变观念）☻创新能力培训（提高技能）☻发展能力培训（提高国际竞争力）价值观培训☻《海尔人》宣传☻上限灌输，上级的表率作用☻文化互动案例培训☻员工的话与画☻游戏价值观☻什么是对的，什么是错的☻什么该干，什么不该干创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路岗位资格认定及多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM技能高星级达标BOM多技能星级段位升迁培训推进BOM动态计分激励考核培训BOM再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。发展能力培训履行岗位能力培训创新能力培训价值观培训知识（自学）案例的本质及知识以创新的培训模式推进培训的效果现场互动案例即时工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练训培现场试点培训流程图外部团队学习与供应商与客户与渠道标杆学习合资企业和战略同盟海尔的对标对象Benchmarking（对标体系）海尔的对标对象是：通用电气松下洋为中用，推陈