跨文化组织中的领导力

跨文化组织中的领导力霍华德教授2016年6月.长安Jerome学习的方法Talk5%Written10%Pictures20%Discussion40%Practice80%Share(teach)90%学习的目的改变一、思维和观念的改变；（通过4天培训）1.挑战现有的思维模式2.标杆行为3.自我分析4.通过模型来改变思想和行为二、激励改变，行为的改变；（3个月的周期）1.改变个人的行为2.改变组织的行为3.改变团队的行为好老师，好学员，好教材。思考，吸收，改变！IQ+EQ+CQ=全球领导者海外管理的三种模式：模式一：殖民心态模式二：本土化模式三：保留核心，适应当地IQ：认知，学习新事物（分析，思考的理性能力）EQ：和自己、他人打交道的能力（自我意识，自我管理，社会意识，社会技能）CQ：文化意识。尤其是CQ：最容易犯以偏概全的错误。譬如对大多数中国人的印象：和善，勤奋，强势，科技对大多数印度人的印象：创造力，不可思议，快乐，友善，家庭、迟到但是要关注个体差异！因人而异！文化差异的三个维度•个人文化：思维的“个人编程”，可以区分不同的个体。个人价值观是个人文化的基础，可以区分决定个体行为；•组织文化（企业文化）：思维的“员工编程”，可以区分不同的组织。公司价值观是公司文化的基础，可以引导员工接纳公司期望的行为，来促使达成公司的商业目标；•社会文化：思维的“集体编程”，可以区分不同的社会。社会价值观是社会文化的基础，可以决定此社会的共用行为。价值观是文化构建的基石个人文化认知个人文化•合格性（Elegible）---才技能方面，主要靠学习和教育•合适性（Suitable）---德价值观，是非观，主要靠家庭，教育，环境•DNA（性格）---基因天生的部分，很难改变。使用工具来考察每个个体的三个方面。举例：“登山”“岩洞营救”价值观是文化的基础，领导者要会在DNAs中识别和处理差异。“日本和美国的管理者95%是一样的，但是……”认知个人文化“登山”案例的启示：建立以人为本的文化•基于DNA的问题--不同的认知思维能力--乐于承认自身的错误--乐于改变•基于科学规律的问题•有一个正确答案•个人文化不同是产生冲突的原因•避免将差异归咎于社会文化•应了解“我只能看到我所见”•耐心、创造性说服他人接受你的正确观点•共同的思维模式是解决差异的关键认知个人文化“岩洞营救”案例的启示：价值观决定行为问题基于•不同的价值观•价值观决定我们的行为没有绝对正确的答案•需要达成一致意见•如何达成一致意见并不重要与组织文化的联系•组织的核心价值观和与此相关的理想行为是组织文化的基础。•人们的价值观难以改变，但可以通过奖惩来改变人们的行为•组织需要一些列的核心价值观和行为，并在整个组织中大力宣传，以指导员工的行为组织文化了解组织文化•组织文化的重要性：组织文化对一个组织的影响高达30%组织影响的三分之一来自领导风格•通过什么获得人才？目的-使命品牌-愿景机会-与公司同成长•通过什么留住人才？文化要招聘喜欢公司文化的人，靠文化来留人。了解组织文化•组织的核心价值观是文化的基础。•这些核心价值观决定了员工凝聚在一起实现公司目标的行为。•价值观本身毫无价值，只有当我们把价值观践行到实际行动中去沟通，衡量，奖励，价值观才有价值。•这些价值观决定了实现商业目标行为的对与错，正确与否。•组织文化就是公司的做事方式，它是公司具有的DNA：某些方面可能是独一无二的。了解组织文化举例：捷步的核心价值观---十诫随着公司的发展，清晰定义公司的核心价值观也随之变得越来越重要，有利于打造企业文化，树立品牌形象及发展商业战略。1.用服务来感动客户2.拥抱并推动变化3.创造有趣及有点怪异的东西4.保持冒险的，创新的，开放的态度5.追求成长与学习6.以沟通的方式来建立开放的诚实的关系7.建立一个积极的团队和家庭精神8.花更少的钱，办更多的事儿9.要热情和坚持10.待人处事要谦卑了解组织文化什么是系统思维？•形成把组织当成一个社会技术系统的共识•了解关联性的三个层面•谨记我们是一个团队•清楚“99+1”的危险•需要有后续行动“今天的解决方案是明天的问题”•“我做出的任何改变会在某个时间、某个方面对组织产生影响”了解组织文化7S模型重要性：•HelicopterView大局观•多维度系统思维能力•社会技术系统思维•理解文化•理解变革•保持系统协调一致性•分析问题的模型分成技术型S，社会性S；分成软件系统，硬件系统。技能包括了组织和员工的技能两方面，既是技术型，也是社会性。了解组织文化•使命公司对社会的贡献（给与而非索取）稳定的针对所有员工的一个使命•愿景公司梦想你期待的公司什么理想状态中期的愿景可实现的•价值观（文化基础）领导者让价值观贯穿于整个行为之中，做到所思所言所行高度一致，价值观才能体现价值。举例：NASA公司的清洁工打造领导力文化打造领导力文化领导者所需要的素质：•梦想•强大的信念•诚实•沟通，口才•抗压能力•决策能力•果断•学习力•影响力•责任心•。。。。。领导力的最终目的就是要团结，激励，培养合格的，令人满意的员工。打造领导力文化•任何领导者都只具有优秀素质的一部分•领导力就像一个菜单•互补，自我认知：巩固自我优势，弱势找互补者领导者：引领指导，远景，策略管理者：管人理事，计划，预算，组织，人事，控制所有领导者唯一的共同点就是他们都有追随者。---德鲁克领导力没有规则可循，每个人都有自己独到的领导方式，不要模仿。打造领导力文化•我们需要企业中各个层级的领导者。•好的追随者是领导力不可或缺的一部分。•成为领导者之前先要学会领导自己，如果无法实现自我激励，就无法激励别人。领导自己---领导他人---领导管理者---领导职能部门---领导整个组织•几乎每个人都能成为一个更好的领导者举例：ABB公司的清洁工成为一个领导者无关他的职位/头衔，而是关乎一系列他们所期望的行为。各个层级领导者需要身体力行这一系列的公认的领导力行为，程度不一样而已。•令这一切成为可能的不是伟大的战略，而是伟大的人。打造领导力文化•任务管理VS人员管理“避免非此即彼的二分法，聚焦于兼容并蓄的融合法”•完成任务VS发展个人VS建立和维护团队三个圈管理，要平衡任务管理和人员管理活动。•在人的发展上也要设立目标。打造领导力文化领导者管理者领导者运用个人影响力管理者运用职位影响力领导者鼓励和激励他人管理者控制他人领导者拥有愿景管理者通过发展战略实现愿景领导者建立价值观管理者观察价值观领导者鼓励变革管理者实施变革领导者分享权利管理者不愿意分享权利领导者乐于授权管理者不愿意授权领导者设定方向管理者计划和预算领导者团结员工管理者组织员工领导者有影响力管理者有效率我们领导员工我们管理任务只有领导者，没有管理者将是一场灾难打造领导力文化领导者打造领导力文化•招聘有领导潜质的员工•管理员工的职业生涯模式•进行交叉培训•在职业生涯早期给予重要挑战的机会•给予制定冒险决策的机会、体会成功与失败•拓宽学习基础•派遣特殊小组任务•培养公司内外部的人际关系网络•构建小企业单元结构•导师体系•奖励成功培养领导者的员工---有哪些奖励方式？•制度化领导文化是领导力的最终行为打造领导力文化Hersey和Blanchard情景领导艺术•指示式•指导式•参与式•授权式•三种不同的领导风格：老板决策/老板员工共同决策/团队个人决策。分别对应是：指示指导/参与/授权测试工具C:\Users\Administrator\Desktop\Situational-Leadership-Self-Test0001.pdf打造领导力文化六种领导风格：专制型、权威型、关系型、民主型、领跑型、教练型。不同的社会文化会影响领导风格，不同的情况下使用不同的领导风格。打造领导力文化类型何时运用负面影响强制型-按我说的做•极少情况下•紧急情况，扭转局面•打破失败的商业习惯•问题员工•适应性、奖励、承诺•下属恐惧带来坏消息•士气低下•至上而下的决策容易导致抹杀主动性，破坏主人翁意识•员工没有自豪感，感受不到尊重权威型-跟随我一起•最有效的一种领导风格•改变员工的思维方式•充满活力和清晰的愿景•为实现目标制订清晰的战略和目标•对清晰性的正面影响，目标激励•承诺方面的积极影响：绩效，奖惩•灵活性方面的正面影响：鼓励主动，创新，风险尝试。MBO设定•与有能力的员工一起•建立信任•需要有新的愿景•不适合管理专家或者有经验的同行•可能被视为自负的•不适合高绩效团队打造领导力文化类型何时运用最佳负面影响关系型-员工先行•围绕员工•聚焦个人、价值观和情绪，而不是任务•努力让员工保持愉快心情和和谐氛围•建立强大的情感纽带•培养强大的忠诚度•360度坦诚沟通•建立信任，分享知识和经验•规矩少但又共同分享的价值观•给与员工用自己方式工作的自由•给与很多正面反馈来激励员工•善于满足情感和心理需求•自然关系的建筑师•试图建立团队，提高士气，促进沟通•与权威的风格一起使用，将设定目标和实现要求相结合。•对不良行为听之任之•缺乏不良反馈•缺乏明确的方向和动力•导致平庸打造领导力文化类型何时使用最佳负面影响民主型—你的看法如何？•倾听团队心声，解释问题•让员工参与战略制定•民主化制定有利于促进战略实施•通过让员工参与决策制订建立信任，尊重，承诺•对灵活度及责任感方面的正面反馈•当下属有能力时•用于横向思维•工作氛围不如预期•领导会被视为软弱或者优柔寡断•分析导致瘫痪•不适用于不合格或者不合适的员工•不适合于快速决策的场合领跑型—按照我在做的来做•制定极高的业绩要求•以身作则•沉溺于改进•责备表现不佳要求改进•替换表现欠佳的员工•自己领域内的技术专家，明星•所有人都自我驱动•所有人都是标兵•听起来不错但需要节约使用•破坏工作氛围•过高的要求带来压力•士气下降•员工感觉缺乏信任•灵活性和责任消失•通常只有负反馈•需要听话的团队打造领导力文化类型何时使用最佳负面影响教练型—试着这样•从错误中吸取教训而不是惩罚错误•员工有疑问时候愿意解释决定•鼓励发表异议•认识到优劣势•帮助员工认识到优缺点来作为员工发展的基础•分享自己的知识和经验•愿意花时间指导员工•通过授权来培养员工•对员工业绩表现有正面的影响•满足发展的基本需求•当员工认识到弱点并希望改进•因为人员的发展而奖励经理时•最少使用•经理人没时间•所需时间长打造领导力文化领导力是各个层级领导者所遵循的一系列行为。如果越多员工展现出这些领导力行为，领导力文化就会变得很强。这种文化将是一种可持续的竞争优势。ABB清洁工的案例：•对问题有主人翁责任感•更加积极主动•明确工作目标•以客户为导向•决策者•针对组织利益的决策•创新•运用知识和想象力谋求公司利益•准备承担更多工作•表现出对组织的忠诚•在工作和个人技能上不断提高•从错误中学习，吸取经验和教训。培养人际关系技巧EQ领导者培养人际关系技能•Belbin团队角色一个人基于个性特征DNA，对团队任务或者目标所发挥的显性或者隐性作用（即贡献）这些贡献还基于该人的合格性和合适性。•Belbin的“8种团队角色类型”实施者：讲究实际的行动者协调者：顾问、经理、统一者塑造者：先锋、任务领导者深思者：创造者，发明者资源调查者：谈判者、销售人员监督者-评估者：思想家、侦查人员、教授团队协作者：社会顾问完成者：完美主义者、担心者•领导者使人尽其职，位得其人，测试工具。C:\Users\Administrator\Desktop\BelbinTeamRole_test.pdf•如果某一个分数大于20，就很难改变，分差在5分之内，还可以。领导者培养人际关系技能第一类：思考者第二类：行动者第三类：组织者第四类：社交者深思者使用左脑监督评估者使用右脑实施者完成者注重完美主义协调者：偏重于人塑造者：偏重于任务团队协作者：偏团队内部资源调查者：挑战外部八种角色进行归类：同一类型的差异：这些关系会遇到什么麻烦？塑造者-深思者一快一慢，不好的合作，一个务虚，一个务实塑造者-塑造者冲突，一山难容二虎深思者-监督评估者缺乏行动团队协作者-团