华为经营管理智慧摘要

华为经营管理智慧摘要一、民营企业的两个发展阶段....................................................................................2二、大象无形——任正非的经营管理思想................................................................6◆管理与服务无法引进............................................................................................6◆事业部制——破解大企业病................................................................................7◆适时变化的矩阵结构............................................................................................8◆上层做“势”，基层做实......................................................................................9◆要改良，不要革命..............................................................................................11◆小改进大奖励，大建议只鼓励..........................................................................12◆建立对事负责制..................................................................................................13◆建立完善的流程体系..........................................................................................14◆无为而治..............................................................................................................15◆领袖必须抑制个人英雄情结..............................................................................15◆没犯过错误的干部不是好干部..........................................................................16◆不迁就功臣，结束论功行赏..............................................................................17◆绩效导向制——不打粮食的干部要下台..........................................................17◆干部的六条标准..................................................................................................18◆成本控制比扩大市场更有效..............................................................................19◆不合理制度惟修改后才可不遵守......................................................................20◆服务客户是华为存在的唯一理由......................................................................21三、小胜靠智，大胜在德——华为的企业文化......................................................21四、发展潜力重于学历经验——华为的人才战略..................................................21五、从技术创造到思想创造......................................................................................22六、华为不是一个养老场所——华为的分配机制..................................................22七、服务客户是华为存在的唯一理由......................................................................22八、一家真正国际化公司的诞生..............................................................................23一、民营企业的两个发展阶段民营企业的发展一般都分为两个阶段：创业阶段和第二次创业阶段。创业阶段的最大特点是，企业家靠敏锐的市场嗅觉，抓住机遇，使企业迅速成长起来，这个时期，企业的成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪明才智，投机性很强，某种意义上说，创业的成功是幸运之神的眷顾。第二次创业阶段是企业发展到了一定规模、需要做实做大做强的时期。进入到第二次创业阶段，企业出现了严重的多级分化，内外部经营环境己发生重大变化，仍沿用创业时期的粗放式经营方式，在规模迅速扩大的同时，管理水平没有跟上去，导致企业发展失控、“翻船”。很多企业都没能实现从“生意人”向企业家的转变，最终的结局都比较惨淡。一位研究中国民营企业的国内学者指出，民营企业昨天的成功模式恰恰不能保证明天还能继续成功。如果处理不好新的发展阶段的新课题，依然用“创业”的思路运作企业，势必成为短命企业或“高台跳水运动员”型企业。公司第一次创业是靠个人行为，为抓住机会，大家一度不顾可掌握的资源之短缺，奋力牵引，凭着艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从一家名不见经传的小企业发展到至今并在国内外具有较高知名度的企业。这时，公司就结束了初创阶段，进入了第二次创业时期。公司二次创业的目标是可持续发展，也就是使各项工作与市场接轨、与国际接轨。这一阶段主要是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使之形成一个“场”，以推动和引导企业在正确的轨道上发展。也就是说，公司要将企业发展的推动力，由“点”——企业家个人，发展成“面”——一个领导团队。营造这么一个“场”或“氛围”，是实现上述目的的重要途径。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才能影响到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是互相抵消。这个导向性的氛围就是需要共同制定公司的《基本法》以及在几年内将陆续产生的多个子基本法。它将规范公司的行为与管理。我们要如何很好地把握住公司的发展脉路，有效地控制公司的发展速度，在规模迅速扩张的同时，如何及时提升公司的管理水平，如何强化各级干部服务客户的意识，使公司从创业时期的业务增长拉动型，顺利地转变为管理效益驱动型企业。提升公司管理水平的过程中有两件事情最为关键：制定《基本法》和引进西方发达国家跨国企业的先进管理思想和方法。前者对公司前十几年发展历程中的成功经验与失败教训进行了总结，给公司今后的发展指明了方向，为公司全体员工提供了一种思考问题的方法；后者则提供了一种顺利达到既定目标的路径。当一个公司的资产达到一定规模时，往往最难突破是管理的难关，绝大多数超大规模的企业都在这时候垮台了。实际上，每个企业都面临着管理问题。《基本法》不是凭空产生的，它是公司前期发展归纳、概括和总结。公司产品的不断演变、市场的不断变化、组织建设的不断变革、管理模式的不断信息化，都是《基本法》需要明确的内容。现状，公司的这些行为都是盲目的、朦胧的，《基本法》使之变成清晰的、有计划的、有目的的行为，对公司的未来起指导作用，从而提升管理水平。从另一个意义上说，《基本法》标志着公司从创业时期的知识决策向平稳发展时期的智慧决策转变。管理要渗透传统的哲学思想，公司实施分级管理、区别要求的原则。要对各级管理者提出不同的要求，对高层管理者要以实现公司的组织目标为已任，通过制订各种制度管理公司,培养干部,而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层管理者则应以“法”管理,就是如法家那样严格地执行规章制度，有效监控,铁面无私，身体力行；而中层管理者则实行“儒家”的“中庸”式管理。中层管理者介于高层与基层管理者之间，其中间地位决定其管理定位是在高层的务虚和基层务实之间，其务虚有别于高层的“无为而治”，其务实，也不同于基层的管具体事。中层管理者既要继承上级的目标又要牵引公司与本部门均衡全面地发展，提升公司的整体竞争力；既要具体组织制定切实可行、具有挑战性的业务目标和实施措施，又要督促、监控下属完成，并参与指导重大和例外事件的处理，使部门绩效提高，使人的因素转化为巨大的物质力量。中层必须在务虚和务实之间找到一个平衡点。中层管理者所处的特殊地位，使其在上令下达或下情上述时起到组织、协调和推动作用，在执行目标时，他们要承上启下、左通右达、负重开拓，必然是诸多矛盾的焦点。中层干部不仅要善于组织与调动资源，还要勇于创造和利用资源，因此,必须具备很强的与上、下级和周边关系的沟通协调能力,推动和改善与周边部门及流程的协调配合,以提高全组织的人均贡献率,并将例外工作在组织内形成制度,变成例行,提高部门整体运作效率。此外,中层管理干部还必须具有很强的化解冲突的能力,当部门之间、员工与主管之间或与外部环境之间利益发生冲突时,能以公司利益和大局为重，不推诿,不指责，不踢皮球,积极主动地协商解决问题，实现企业内部与外部环境之间的和谐。中庸之道实际上是管理思想的重要原则。在公司整体运作中，要做到进取而不盲动,稳健而不保守，敢冒风险,又善于稳中求胜,以取得管理的最佳效果。特别强调：在公司的各项管理中,一定要实事求是,遵循自然法则办事，实现从量变到质变的发展过程。特别是处于大发展时期的公司,改良和优化才是管理进步的好方式,而不是“革命”和“全盘否定”、“轰轰烈烈的剧变只会撕裂公司，所以，要在撕裂和不撕裂中把握好度”。我们只有认真地向成功企业学习,并结合我们公司实际,适时适当改革，才会使自己少走弯路,少交学费。规模是优势,规模优势的基础是管理。公司因冗员、官僚主义严重导致困难重重。聪明人十分多,主意十分多，涉及的行业多又小，集中不了投资优势，又以年度作计划,反应速度不快。管理的混乱,掌控不及时或失控会让企业走向衰败。公司“只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是公司要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题。”成功管理案例：美国IBM在郭士纳带领下,进行了很多革命性变革，颠覆了很多IBM固有的但已经僵化、落伍了的管理规范和企业文化。比如，IBM一直强调员工的福利,其为员工提供的养老金、医疗福利、终身就业的承诺以及优越的教育机会等等，在美国没有第二家公司可以媲美，但这种过于强调平等、共享，而不是以绩效为导向的分配制度,到了２０世纪90年代则成为导致IBM陷入困境的重要原因之一。