中国煤炭科工集团有限公司智能制造2025发展规划

中国煤炭科工集团有限公司智能制造2025发展规划中国煤炭科工集团有限公司二〇一八年五月目录一、形势与现状..........................................................................1（一）形势与挑战.................................................................1（二）发展现状.....................................................................3（三）存在问题.....................................................................4二、总体要求..............................................................................6（一）指导思想.....................................................................6（二）基本原则.....................................................................7（三）发展目标.....................................................................81.总体目标......................................................................82.阶段目标......................................................................8三、重点任务..............................................................................9（一）建立集团公司生产制造体系信息管理平台............9（二）积极推进精益全价值链管理提升工程..................10（三）建设智能制造单元提升局部生产环节..................10（四）重点推进集中共享自动化生产线建设..................11（五）依据实际需求推动数字化车间建设......................11（六）择优选择开展智能工厂示范建设..........................12（七）建设智能制造信息化系统和基础网络..................13（八）实施产品标准化模块化创新工程..........................13（九）实施智能制造工艺创新工程...................................14（十）实施高端品牌和工业设计提升工程......................14（十一）实施供应链智能管理工程...................................14（十二）开展智能制造人才育成工程..............................15四、资金支持............................................................................15五、保障措施............................................................................16（一）组建集团公司智能制造领导小组，强化组织领导和管理职能...............................................................................16（二）组建智能研究院,保障智能制造创新体系建设..17（三）组建智能制造技术专家委员会，为规划实施做好技术指导和监督.......................................................................17（四）二级企业编制智能制造规划...................................181中国煤炭科工集团有限公司智能制造2025发展规划智能制造是“中国制造2025”关键组成部分，是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式。加快发展智能制造，需进行一次系统性变革，包括制造思维的深刻改变,工业化改造和信息化建设的深度融合及组织架构、运作模式、管理方式的颠覆性创新,这是集团公司装备制造从高速增长向高质量发展阶段转型的重要路径，也是提高装备制造核心竞争力的有力举措，更是巩固与提高装备制造市场领先地位的必要和关键手段，对于集团公司推进两化深度融合具有重要意义。根据《中国制造2025》（国发[2015]28号）、《智能制造发展规划》（工信部联规[2016]349号）和《新一代人工智能发展规划》（国发[2017]35号）等系列文件和政策要求，结合集团公司在智能制造方面的发展现状和发展需求，特编制本规划。一、形势与现状（一）形势与挑战当前，新一轮科技革命和产业变革与我国加快转变经济2发展方式形成历史性交汇，国际产业分工格局正在重塑。为抓住这一重大历史机遇，把我国建设成为引领世界制造业发展的制造强国，国务院印发了《中国制造2025》，全面部署了以推进智能制造为主攻方向的制造强国战略。装备制造板块是集团公司的重要业务板块，销售收入占总销售收入的近50%，主导煤机产品在行业中具有较强的竞争力，但生产制造水平与先进水平存在差距，因此，提升煤机装备的生产制造水平对集团公司的转型升级和高质量发展具有重要的作用和意义。1.智能制造已成为新时代煤机装备发展的新需求，也是提升集团公司核心竞争力的有效手段。我国煤机装备中低端产品处于过剩状态，高可靠性高端装备紧缺，无法满足市场需求。与发达国家相比，差距主要体现在产品的可靠性和智能化等方面，主要问题之一就是先进制造能力低，因此加强智能制造能力建设是提升集团公司煤机装备品质、可靠性和核心竞争力的有力手段。2.煤矿用户已对智能制造呈现强烈需求。随着“双智”时代的到来，越来越多的煤矿用户已经认识到并接受了智能制造是获得高质量高可靠高端产品的有效手段，并将产品的先进制造能力列为采购产品的重要参考要素，智能化的产品需要智能化的制造手段作为保障，对此智能制造已成为用户广泛而强烈的需求。33.集团公司煤机装备制造能力落后于国内同行业先进水平。长期以来，集团公司重研究、轻制造，在装备制造理念和高端制造能力上已落后于国内的先进制造企业，行业内重要的煤机制造企业重视程度高、起步早、投入大、行动快，相继建立了约十个千亩级的煤机产业工业园，具有了较强的高端制造能力，行业竞争压力加剧，集团公司面临着较为严峻的形势。（二）发展现状集团公司各企业生产制造体系主要包括两类：一类是由科研院所在改革过程中逐渐建立起来的，特点是“两头在内，中间在外”；另一类是生产体系较为完整的传统制造企业，具备研发设计、工艺、生产、组装、检测全流程的生产制造过程。1.集团公司具备了一定的加工制造能力，基本满足了目前的生产需求。集团公司装备制造企业目前拥有热加工、冷加工、计量、检测等各种生产设备，可满足煤机装备的加工制造需求，年生产能力达到150亿元左右，具备了一定的生产制造规模，基本形成了以采煤机、掘进机、刮板与胶带输送机、钻机等为核心的生产制造单元，满足了国内煤矿用户的基本需求。2.在国家智能制造发展专项支持下,建设了4个示范项4目,初步具备了实施智能制造的技术基础。通过“十二五”期间承担的“大型刮板输送机中部槽自动化智能化焊接生产线”、“高压大流量液压阀柔性加工数字化车间”、“高压大流量液压阀柔性自动化装配(线)车间”和“高端液压支架智能焊接加工车间”等智能制造装备发展专项，借助于已开展的精益管理活动，部分企业对原有生产体系进行了变革，优化了工艺布局，具备了实施智能制造的基础。3.集团公司各企业初步建立了层次不同的信息化平台，具备了一定的信息化能力。集团公司各企业信息化基础不一，差别较大，根据信息化的发展程度，可分为三类：第一类是具备基本办公信息化平台的企业，第二类是具备了办公平台、企业资源计划平台等信息化系统的企业，第三类是信息化基础较好的企业，涵盖了大部分的信息化系统。（三）存在问题1.生产制造工艺存在短板，高端加工制造能力欠缺，产品市场竞争力低。集团公司大部分企业由科研院所转制而来，科技创新研发的优势明显，在煤炭各专业技术领先地位突出；但是在制造领域，存在比较大的短板，主要表现为部分企业生产工艺人才缺乏，生产模式落后，以自动化和智能化为代表的高端加工制造能力不足，产品品质不高，市场竞争力低，严重制约了科研成果转化的速度和效率。52.产品设计理念落后，缺乏工业设计。长期以来，研发设计与先进生产工艺脱节，系列化、标准化和模块化设计理念缺乏，产品设计只注重功能，不考虑生产时的工艺、成本、效率等问题，导致成本高、库存大、质量低，没有形成研发、生产、供应、服务等一体化的产品理念。产品缺乏工业设计，产品外形、外观不统一，市场竞争力难以提升，没有形成集团公司统一的产品品牌形象。3.集团公司加工制造产业集中度低，生产管理理念与先进制造企业相比存在差距。在由科研院所向企业转型的发展过程中，部分企业建立了基本满足自身需求的生产能力和体系，没有在集团内形成集中规模化生产，产业集中度低，管理难度大，生产效率低，生产成本高，生产管理理念落后于同类型的先进企业。4.外协、外购供应控制能力弱，计划排产信息化能力不足，生产效率低。长期以来，大部分企业采用外协加工、自行组装检测的方式组织生产，外协加工管控能力弱，产品质量低，计划进度难以控制，外协缺乏统一管控，没有形成规模效应；外购没有建立统一采购平台，大宗物料价格谈判话语权低，高端合格供应商少。5.各企业生产制造发展不均衡，自动化和信息化水平差异大。“十二五”期间集团公司有关企业开展了智能制造的试点示范工作，在点和线等方面取得了一些进步，但大部分6企业自动化生产能力和信息化基础较为薄弱，集团公司没有统一的信息化管理平台，发展不均衡、不充分，高端、中端、低端制造并存，与国际一流企业如卡特彼勒、久益、山特维克、艾柯夫等相比，存在明显差距。6.智能制造工艺、工装和人才队伍缺乏。由于长期以来重设计、轻制造，企业发展过程中在人才队伍建设上失衡，在高端工艺人才、工装设计人才和生产制造人才方面重视不够，在集团公司首席专家、高端人才的科技人才体系中一直缺失，成为了制约装备制造产业高质量发展的短板。二、总体要求（一）指导思想全面贯彻落实党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想，落实《中国制造2025》规划和集团公司“十三五”规划的任务部署，坚持以市场为导向，企业为实施主体，创新驱动引领，优化主业，发展高端产品，逐步退出低端产品，由注重数量向提升质量转变，积极推进两化融合，以数字化、网络化和智能化为手段,融合先进的信息和制造技术,提升产品品质,提高生产效率,降低生产成本,提高生产管理水平,满足集团公司高质量发展的要求,打造具有国际竞争力的中国煤科装备制造品牌。7（二）基本原则1.坚持统筹规划、逐步整合。按照集团公司统筹规划的原则，以行业竞争、设计研发与生产制造等能力为参考要素，择优选取竞争力强的产品所在企业为主体，逐步整合，集中生产，协调推进，重点开展精益生产管理和信息化建设，全面推进智能制造发展，打造集团公司清晰的产品线和企业品牌。2.坚持需求牵引、分类施策。立足于集团公司生产制造的实际情况，对标国