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绩效管理制度1江苏双灯纸业有限公司绩效考核制度第一章总则第一条目的江苏双灯绩效考核制度是对员工的工作绩效进行客观评价的准则，其主要目的是：1、规范公司的管理水准，培养职业化的经营管理人员与操作执行队伍，使员工共同参与日常管理。2、提升公司效益，有效引导实现公司的经营目标，尽可能少浪费管理资源。3、有效激励员工，传递支撑公司发展的关键因素，分解代表团队（个人）在组织中价值的关键指标，收集、分析团队（个人）贡献及责任的有效信息。4、达成公司发展目标，提高公司的核心竞争力。第二条原则1、江苏双灯的绩效考核，追求公正与公平原则，使绩效考核成为受员工珍视的“绩效管理渠道”；公司反对将绩效考核方法沦为单纯的“监管”手段。2、绩效考核的整个过程，公司遵循只有可记录的事实与可比较的状态是唯一的评价依据，关键业绩指标是主要的评价指标。3、寓培训于沟通，培育公司与全体员工的共同愿景，明确责任与目标，以公司与员工的共同发展（双赢）为动力机制。4、绩效考核是全体管理者的共同责任，强调事前的、计划式的目标承诺与事后的结果确认与偏离管理/指导相结合。第三条组织体制江苏双灯绩效考核的组织体制是：1、基本方针由公司高层领导决策。2、总经理为最高领导者。3、公司所有经营管理者均纳入为考核的责任人。4、企管部负责日常的组织协调与技术咨询工作。绩效管理制度25、整个考核过程发生争议时，员工有权向人力资源部申诉，并可逐级申诉至总经理。第四条组织关系绩效考核的考核者是各级管理人员，被考核者是下属员工。具体运作的组织关系是：1、绩效考核的行政关系与组织管理的行政关系相一致。2、所有经营管理者均有责任考核其直接下属，所有下属员工均有义务接受考核。3、先由企管部组织有关人员，依据团队的关键业绩指标评价一个团队，再由团队负责人依据个人业绩与关键品性考核到组织中的个人。4、采集相应数据的部门，要有效提供考核数据。第五条考核者1、在行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为考核者。2、考核者既是被考核者的教练员又是裁判员。3、考核者要组织制定关键业绩的目标，沟通行动计划与策略，给下属人员（即被考核者）分配工作，教育训练他们执行计划。组织下属人员检查绩效结果，并分析存在优势与劣势的原因。第六条被考核者1、在行政关系中，相对处于较低行政层级的一方为被考核者。2、被考核者必须与考核者的奋斗目标保持一致。与直接上级一起制定行动计划，接受上级辅导，并不遗余力地执行绩效计划，及时反馈有关效果。第七条简略划分江苏双灯考核者、被考核者简略划分如下：被考核者考核者主要客户操作层人员（团队）主管人员检验员（团队）主管人员部门经理（公司副总、总监）直属下级、服务提供部门负责人部门经理（公司副总、总监）总经理直接下级主管，服务提供部门负责人总经理董事会直接下级绩效管理制度3第八条技术基础1、关键业绩指标（KPI）分解，按照鱼骨图原理逐级分解。2、关键事件收集，建立《绩效管理手册》，随时记载员工的绩效优势与弱势。3、行为锚定评分，设计绩效标准与评价标准、体系，形成目标导向。第九条关键业绩指标的特点1、KPI必须支持公司的战略目标，以责任成果为导向，提升公司的核心竞争力，传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。2、KPI必须强调团队合作，代表公司的予警系统，激励约束员工的行为。第十条关键业绩指标的形成1、公司高层讨论，对公司的共同愿景达成共识。2、甄别支持公司成功的关键因素，并调研、分析、分解，形成KPI。3、将KPI与部门（职位）功能、职责匹配，制定相适应的价值评价与分配体系。4、有效运行KPI，推动公司与员工的共同发展。第二章考核第一条考核内容江苏双灯采用关键业绩指标（KPI）为公司绩效考核内容的核心，KPI务必反映公司的核心竞争力与发展策略，保障公司的可持续发展。主要构成包括：关键业绩指标、职能履行结果指标，例常性工作。详见绩效管理手册。第二条考核方式与程序考核方式主要是问题分析，过程管理，结果导向。绩效考核的主要程序是：1、确定关键业绩指标：首先确立公司级的关键业绩指标，公司骨干员工要参与沟通、制定公司的关键业绩指标；根据部门的功能与在组织中的责任，逐步分解部门级的关键业绩指标。关键业绩指标以一个“团队”为责任点。团队主管人员要根据公司级的关键业绩指标和部门级的关键业绩指标，与下属人员沟通本团队承担的责任与关键绩效（目标）。2、团队发展规划：团队主管人员与下属员工一同工作，拟订本团队的绩效改进计划与绩效管理制度4未来预期，主管人员要辅导下属人员取得良好的业绩成果，支持公司的核心竞争力。3、实施评估：在评估数据的采集上，遵循多渠道、多方位的原则。评估方式包括自我评估、团队主管人（上级）评估、内外部关键客户评估等。4、绩效报酬分配：根据评估结果，由考核者提议并人力资源部组织分配绩效报酬。绩效报酬可以是荣誉、薪水、职位、休假、培训以及其它形式。5、归档管理：绩效评估的资料，由人力资源部归档管理，记录员工职业发展之中。6、考核时，必须考核者、被考核者必须进行考核面谈。绩效管理制度5公司发展战略公司经营计划组织与职能关键绩效指标职能履行结果例行工作表现各考核要素目标与计划研讨与共识绩效手册与落实跟踪与督导考核与管理管理者与被管理者管理者与被管理者；主要客户考核结果管理下一考核目标与行动计划企管部；人力资源部；管理者与被管理者管理者与被管理者绩效管理制度6第三条考核周期江苏双灯考核周期指两次绩效考核中间的日期，划分如下：1、营销人员考核周期为一个月。2、操作工人考核周期不定。3、其他人员考核周期原则上为三个月。第四条考核实施期江苏双灯考核实施期要求如下：1、考核实施期次考核期的前五个工作日为考核的实施期；2、实施考核的主要工具是《江苏双灯公司绩效管理手册》；各级考核者必须认真负责地填写《手册》；人力资源部管理并妥善保存《手册》。3、在实施期，考核者（上级）要根据当期目标的实现情况，调整布置下期目标。第五条考核结果应用考核结果应用概括为：1、决定奖惩2、决定调薪3、决定培训4、决定其它机会1、考核申诉当员工认为考核结果不公正或不公平时，可以根据下列程序申诉：2、申诉程序：向间接主管提交申诉报告，如不能得到满意答复，可向考核主管部门提交申诉报告；如再不能得到满意答复，可直接向总经理申诉。3、申诉原则：提交申诉报告，包括陈述不公平、不公正的理由，并具明关键事实。考核主管部门会同相关人员复核相应考核结果，并组织当事人签署符合意见，将复核结果通知申诉者本人。如果直线经理的评估意见与员工个人的评价差异比较大，应主动与当事员工沟通，并分析偏差根源，达成一致意见。绩效管理制度74、答复周期：有关责任人务必在接到申诉报告之日起，三个工作日之内做出明确答复。第三章相关说明第一条考核培训1、为保证公司绩效考核制度的有效实施，考核责任人与责任部门，必须接受公司的培训。企管部组织培训，并组织员工学习公司的相关制度、文件。2、培训重在培育共同愿景。第二条绩效管理的持续性1、绩效管理是一个持续沟通、共识和偏离管理的过程2、绩效指标与目标随公司战略/计划的调整而调整第三条KPI即使工具，更是一种思想1、作为工具将列为考核的范畴2、作为思想就是指导我们寻求驱动战略目标实现的关键因素