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绩效改善/发展概要计划1新疆啤酒花股份有限公司绩效改善/发展概要计划第一部分概要依据新疆啤酒花公司与北京斯坦博管理公司相关项目的要求，特别提拟本计划本计划主笔：高伟参与研讨顾问：彭剑锋、李文贵、魏志勇、陈楷文、戴宏伟、马正阳等数据/信息来源：访谈、啤酒花公司相关管理文档等一、本计划提出的目的/目标1、为啤酒花公司全面、有效进行组织变革提供思考立基2、为啤酒花公司有效系统提升绩效提供思考渠道3、为啤酒花公司进一步强化管理提供问题解决的手段4、为啤酒花公司有效实施绩效管理提供技术支持二、本计划的构成内容（一）概要回顾与环境分析（二）问题的提出与思考（三）绩效改善/发展的思考1、绩效改善/发展的条件与理念2、绩效改善/发展的核心工作（企业发展应遵循的原则-顾客/速度/产品/服务）3、战略的重点把握（掌控两端，发展中间）4、关于人力资源队伍的建设（核心能力确定、队伍优化、研发等核心人员发展建议）5、组织发展思路（组织分解与职能落实）6、管理的机制与重点（计划与预算、成本、效率）7、人员激励机制的建立与思考（报酬与任用）三、绩效管理方案1、绩效管理制度2、绩效管理手册模版3、关键职位的绩效考核指标概要4、绩效管理指南1）绩效管理的原则2）绩效管理的理念3）绩效管理的程序/流程与诠释/要求4）有效的绩效管理需注意的实践问题绩效改善/发展概要计划2第二部分概要回顾与环境/问题分析（一）基本工作依据啤酒花公司与北京斯坦博管理顾问公司的协调与协商，2000年9月6日北京斯坦博管理顾问公司派高伟、马正阳前往新疆啤酒花公司进行绩效管理项目的的正式启动，自7日-13日主要进行如下四方面的工作：1）研讨与访谈：期间共访谈20余人，包括总裁1人、副总裁级3人，其他单位/部门主管级人员19人2）实地考察：先后考察了石河子神内公司和呼图壁神内公司3）员工满意调查：向公司全体成员发放了“员工满意度调查”问卷，回收300余份问卷4）意见回馈与沟通：就访谈的初步结果与公司总裁与绩效咨询协调组主要成员进行初步的交流与沟通（二）公司发展里程碑啤酒花公司的产品：啤酒花、大麦芽等啤酒原料；胡萝卜汁等果蔬饮品啤酒花公司的理念：通过发展特有技术和研发能力，不断发展和提供满足人们健康需要的纯天然、绿色产品。在满足我们利益相关者需求的前提下，实现公司的追求和价值啤酒花公司的目标：通过战略伙伴的建立与发展，资源的充分整合与分享，最大化发展我们的目标市场，成为中国最大的啤酒原料的供应商和果蔬饮品市场领先者1）1990年初，建立公司并同时上市主要经营啤酒花原料2）1998年，收购神内胡萝卜汁公司发展胡萝卜浓缩汁产品3）1999年，完成股权调整和高层管理者的重组确立胡萝卜汁作为公司新的发展行业和核心业务之一4）2000年，明确公司的发展战略思想和着手组织重整工作原则：发挥新疆自然资源和酒花公司既有的优势进一步巩固并发展既有的酒花市场和客户关系充分利用现有的网络和客户关系，拓展大麦芽产品的市场有效发展国内外啤酒花、大麦芽产品的相关渠道（供应与销售），实现技术、产品、市场的系统整合，拓展国内、国外两个市场，形成国内最大的啤酒原料供应商和国外相关产品的国内销售代理商以胡萝卜汁为基础，发展果蔬汁行业，形成公司新的支柱产业巩固原有的网络与关系基础上，通过强强联合迅速发展全国啤酒花与胡萝卜汁市场，形成市场领先地位；为适应新的发展和战略要求，进行组织重整，将公司营销和管理重心移至北京绩效改善/发展概要计划3（三）酒花公司SWOT分析1、我们的优势1）产权结构清晰，股东/股权持有者非国有，董事会与经营层关系较顺2）作为上市公司品牌/知名度与信任度，筹资、融资条件与渠道3）具有利用自然资源的机会和地域条件4）经营酒花产品的历史较长，有相当的市场/关系基础5）胡萝卜汁产品的特点与已先行一步的切入，并已创造一定的发展条件6）生产设备的先进性7）公司发展战略思想的清晰化与明确性8）公司高层管理者对管理变革的意识/认识与权威性2、我们的劣势1）缺乏创新、挑战、竞争意识、市场敏感性与运作的应对理念、经验与能力2）缺乏战略支持的人力资源队伍与人力资源发展建设的规划/手段/有效的行动3）缺乏组织职能的明确定位与管理体系、规程、程序/流程并内部管理机制，总体效能不高4）缺乏明晰的战略定位和组织远景的共识5）缺乏核心竞争优势，培育与发展核心竞争能力的力度不够，研发力量薄弱3、我们的机会1）我们业务的市场潜在需求巨大（啤酒、果蔬饮品）2）国家开发大西北的政策与时机3）地方政府的强力支持与扶持4）自然资源的可利用性和掌控能力以及人们生活追求5）产品开发、生产等技术成熟6）现有产品的既有客户网络和市场基础4、我们的威胁1）加入WTO后国外强力竞争对手（本业国外对手、啤酒厂商、果蔬饮品厂商）进入2）产品的技术含量不高，研发手段弱3）相关行业市场准入条件低，国内新的竞争对手不断的加入4）战略定位不明并战略发展有效应对机制与规划/行动力量5）既有的竞争对手的品牌/市场基础/分销系统等相对的牢固与市场运作的能力6）人力资源与发展的不能匹配，人员士气不高7）既有优势和竞争力的薄弱8）市场网络建立与发展速度、质量能否确保我们目标与客户的要求9）客户对我们产品的接受周期与接受度绩效改善/发展概要计划4（四）公司面临的主要问题1、企业外部环境问题1）竞争的压力，将面临国内国外双重挑战相关产品（猕猴桃汁、苹果汁等）的市场进入与瓜分由于我们产品的科技含量不高，市场准入条件低，新的竞争对手加入的可能性大，一旦有实力的对手（他们具有市场经验和能力，具有现实而坚实的营销渠道与网络等），将会极大冲击我们的发展空间2）渠道与关系压力，将对现实发展目标达成与未来局势把握的挑战我们发展的营销渠道能否达到我们期望的效果是否能够掌控我们的渠道足够对我们的忠诚度不断发展的新渠道（新的折扣店，直销网络等），对我们既有渠道的冲击，我们充分利用可能性（把握力）3）顾客压力，将来源于对众多产品的选择和忠诚度培育市场可供选择的产品众多，影响顾客对我们产品的选择顾客越来越挑剔，会持续多久对我们产品的忠诚度4）技术发展压力的思考技术的高速发展，层出不穷出现新的更优替代产品，这些产品对我们的产品冲击会多大，我们届时的应对力量是否足够强？6）解决途径：抢占先机、加大市场投入力度，培育市场地位与竞争优势2、自身的竞争优势与竞争力问题首先，缘于我们没有进行充分的战略研究（调查、信息获取、分析与加工管理），从而不能确定、规划、发展竞争优势即我们能够提供比竞争对手更有独特价值的产品/服务；不能获得/有效培育我们竞争能力即我们能获取和独享为客户提供独特价值产品/服务的能力。缺乏创造合理的结构、机制予以保障目标的手段。竞争力体现在产品的特有价值、产品的价格、获取持续发展的技术能力、及时/准确满足市场、客户现实/变化的需要能力、品牌的美誉度以及公司在业内的影响力等方面。从这一角度和标准来判断，我们现有的优势与竞争力（资源、产品、研发与技术、生产设备等）还不足以达到独有的地位和市场高度水平---解决的途径：研发投入、品牌营造与管理、资源管理3、组织与管理问题与分析1）基本的现象工作找不到感觉，不知道从何着手，做到什么程度角色认知差，工作推委，该落实的职责没有落实工作中相互配合差，既缺乏匹配的挈机，也缺乏主动沟通与配合意识内部矛盾冲突明显，争权现象时有表现工作惰性强，主动性、积极性弱管理流程复杂，反应速度慢，缺乏效率内部氛围既浮又沉，浮—人心浮动，沉—士气消沉内部的人际关系（裙带关系、老/中/新群体关系）冲突绩效改善/发展概要计划52）深层问题组织战略定位（产业远景的认识和自身的定位、竞争所需要的资源和竞争力）与目标发展缺乏清晰度与宣贯共识度，使成员缺乏方向感和相应的动力。不能共识的结果只能是成员认为对其重视不够，工作消沉或认为与己无关，等待观望等管理重心过高，缺乏适当的管理体系、程序、规则和有效机制。责权分配不均衡，管理效率不高，难以整合和提升资源组织流程松散，业务部门之间联系松散，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值组织结构不清，职能定位不明，责权利不明或不够平衡，职能定位准确性（产品研发、质量管理）和效率；使成员工作无法及时到位。缺乏必要的计划性或计划的跟踪与督导，达不到工作的预期目的与效果缺乏应有的绩效管理与考核手段，上下沟通不畅，偏离管理不力或完成结果无人过问，如此工作只能凭个人的责任感了。缺乏必要的奖惩机制，干好干坏一样，正气树不起来，邪气无法驱除，势必影响士气内部的沟通渠道缺乏，管理者的沟通意识弱，没有沟通就不会有共识，就不会有统一的行动。（见《满意度调查表》）（缺乏相互间的信任）3）人力资源问题主要三方面的问题整体人力资源的素质需要提高—整体人力资源水准不能够支持战略的发展，人才的成长落后于企业的发展（专业知识技能）。内部人力资源整合不力—内部的凝聚力不够，现有的效能还没有充分予以重视与合理的发挥员工观念与意识落后4）解决的途径从基础做起工作沟通意识的确立—通过制度战略的共识与全员推进—通过培训与沟通组织机构与业务流程重整—通过改制组织内部的资源合理配置—重新配置与优化建立规范化的程序/规则/体系和必要的管理机制与工作文化重点见本计划相关内容绩效改善/发展概要计划6第三部分、绩效改善/发展概要思考一、绩效改善/发展的条件与理念绩效改善/发展的根本条件在于公司高层管理者决心和意志力1、迅速缩小与沿海发达地区观念差距；确保公司高级管理层对未来发展的理解、共识和准确的工作价值表现。2、领导班子对绩效改善/发展的承诺。这种承诺表现于关注资源利用于业绩改善/发展的机会上，而不是花在没有多大潜力的业务上；表现在以恰当的心态/心意对待工作，并以工作的目标价值正确对待员工行为与表现；表现在全力在组织中灌输、确立、共识雄心勃勃的目标；表现在有决心清除绩效改善/发展的障碍。3、在公司上下树立绩效为中心的决心，不断改变那些影响人员工作和服务动力的做法和政策，坚持不懈对工作程序、任务目标、管理机制及组织机构进行深入变革。同时愿意承担追求业绩持续增长所冒的风险（新项目启动、研发投入、市场推广、人力资源发展等）。只有如此才会有良好的结果。二、绩效改善/发展的核心工作1、首先需要花大力量研究发展公司的系统经营战略，包括产业远景的深入认识和分析，公司的明确定位，资源和竞争力的有效发展和规划，战略的目标和实施程序与步骤规划等。2、发展/培育我们的核心竞争优势与能力1）现代企业的竞争核心体现于四个要素：产品/服务的价值、产品/服务的质量、客户发展与管理、市场反应速度。重点工作如下：2）加强渠道发展与管理，拓展市场空间，提高市场反应速度，培育品牌力度，强化自身的竞争优势拓展营销渠道，确保渠道的覆盖面与运作的有效性，以“双赢”为原则，发展与渠道的紧密关系，保证渠道的忠诚度不断通过产品与组合、细分市场等发展既有的市场与新市场降低管理重心，理顺管理关系、提高市场快速反应营造或提高产品品牌可行手段：挖掘产品/服务的特性/特点，不断强化客户的信息充分性导入ISO9000，强化公司管理与产品质量追求为产品建立系统的框架描述，包括产品议项书（品牌管理、运用原则、核心价值等）、最低的标签说明（品牌的保护）、品牌定位、宣传策略和包装设计手册，必要时，进行品牌的无形价值评估，这将为下一步公司品牌输出和扩张发展奠定基础给原料赋予某些独特内涵，如“酒花一号”、“神内一号”（—培育的特性描述），形成特有的概念3）加强对市场和竞争态势的研究力度，赢得竞争机会识别竞争对手关键竞争对手：顾客会将之产品在特色、价格、利益与我们相比较的竞争者。汇源、华邦等，他们在市场中与我们直面竞争，抢夺市场份额。我们必须研究他们。绩效改善/发展概要计划7主要竞争者：在产品的某些方面与我们相竞争的竞争者。他们当中任何人都会试图跟踪我们并企图超越我们。间接竞争者：他们的产品只有偶尔才能替代我们的产品。他们有一定的潜力，一不小心会出其不意拿出有竞争力的产品。全力研究市场与竞争对手了解