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1总经理、生产经理、品质经理、物流经理、采购经理、现场管理、IE管理工厂管理实战教材《工厂精细化管理全案》2目录第1章工厂生产计划管理1.1生产能力核定方案1.2生产计划编制规定1.3生产计划报告范本1.4生产计划执行规定1.5生产计划控制制度1.6生产计划变更规定第2章工厂物料采购管理2.1采购计划管理制度2.2采购合同管理制度2.3物料采购合同范本2.4工厂采购管理流程2.5采购作业管理制度2.6采购招标作业细则第3章工厂生产设备管理3.1设备购买执行规定3.2设备购买合同范本3.3设备安装工作标准3.4设备保养管理制度3.5设备事故处理规定3.6设备备件管理制度3.7设备报废管理制度3.8设备转让管理规定3.9设备封存管理规定第4章工厂生产技术与工艺4.1生产技术管理制度4.2技术引进管理制度4.3技术改造管理制度4.4工艺纪律管理制度4.5工艺文件管理制度4.6工艺装备管理程序第5章工厂生产质量管理5.1生产质量管理制度5.2质量提案管理规定5.3试制过程质量管理制度5.4原材料进料检验规定5.5制程质量管理制度5.6仪器量规管理办法5.7成品质量检验制度35.8不合格品管理制度5.9质量文件管理办法第6章工厂作业方式管理6.15S活动检查及奖惩办法6.2废弃物处理管理规定第7章工厂物料成品仓储管理7.1物料入库管理规定7.2成品入库管理规定7.3入库物品验收规范7.4产品仓储管理流程7.5仓库规划管理制度7.6工厂仓储管理制度7.7库存物资盘点制7.8物料出库管理制度7.9物料发放管理规定7.10仓库领料管理规定7.11仓库退料管理规定7.12产品发货管理办法7.13物料库存控制制度第8章工厂物流管理8.1运输车辆管理制度8.2运输车辆安全管理规定8.3配送工作管理制度8.4货品运输控制制度8.5货品包装管理制度8.6货品装卸搬运制度8.7物流信息系统管理制度8.8信息系统安全管理制度第9章工厂成本费用管理9.1采购成本控制流程9.2生产成本管理制度9.3质量成本控制制度9.4物流成本控制制度9.5行政费用管理制度第10章工厂标准认证管理10.1产品认证准备方案10.2质量标准认证准备规定10.3质量体系建立控制制度10.4质量体系文件控制制度10.5ISO14001建立实施方案4第11章工厂生产外协管理11.1外协计划管理制度11.2外协技术管理制度11.3外协质量管理制度11.4外协厂商管理制度第12章工厂生产安全管理12.1安全生产管理流程12.2安全生产管理制度12.3安全生产教育制度12.4安全生产责任书范本12.5消防安全生产管理制度12.6保安执勤管理办法12.7厂区出入管理办法第13章工厂车间管理13.1生产进度控制管理办法13.2班组交接班管理规定13.3班组文明生产管理制度13.4车间班组安全管理办法13.5工厂车间现场管理制度13.6工厂车间保密管理规定13.7车间技术资料管理规定13.8工具保管发放管理规定第14章工厂后勤管理14.1员工宿舍管理流程14.2员工宿舍管理制度14.3员工食堂管理流程14.4员工食堂管理制度14.5食堂卫生管理规定第15章工厂环境管理15.1卫生管理制度15.2环境绿化管理规定第16章工厂行政管理16.1会议管理工作流程16.2办公会议管理制度16.3会议室管理规定16.4车辆使用管理流程16.5行政车辆管理制度16.6工厂资产管理制度第17章工厂人力资源管理17.1招聘计划编制流程517.2工厂员工招聘制度17.3员工培训管理办法17.4生产员工考核制度17.5劳动合同管理制度17.6员工劳动合同范本认证系列：职业经理、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、营销策划师、酒店经理、市场总监、财务总监、行政总监、采购经理、企业管理咨询师、企业总经理、医院管理、IE工业工程师等高级资格认证。颁发双证：高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、电子注册，是提干、求职、晋级的有效依据学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费元咨询电话：136846098850451-88342620招生网站：电子邮箱：xchy007@163.com颁证单位：中国经济管理大学主办单位：美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程MBA经理教材免费下载网址:生产能力核定方案文案名称生产能力核定方案受控状态文件编号执行部门监督部门考证部门一、目的①准确衡量工厂的生产能力。②为生产计划制订的准确性与可实现性提供科学的依据。二、工厂生产能力核定生产能力核定是指对企业、车间、班组或设备在一定时期内的生产能力进行计算和确定，又称生产能力查定。具体来说，生产能力核定就是通过对人员数量、技术水平、固定资产三大因素的调查，在查清现状的基础上将这些因素加以确定，从而计算出企业的生产能力。1．生产单一品种时生产能力的核定。（1）实验量法。当只生产一种产品时，计算生产能力时使用该种产品的实物量即可，计算公式如下：设备组生产能力=单位设备有效工作时间×设备数量×单位设备产量定额=单位产品台时定额设备数量单位设备有效工作时间（2）生产面积法。当产品生产的生产能力取决于生产面积时，用于计算生产能力的公式如下：生产面积的生产能力=单位产品占用时间单位产品占用生产面积生产面积数量间生产面积的有效利用时（3）联动机单位时间法①所生产的产品使用连续开动的联动生产时，生产能力一般采用下列的公式进行计算：联动机单位时间生产能力=间原料加工周期的延续时的有效工作时间计算能力时间内联动机单位原料产量系数原料重量联动机生产能力=联动机单位时间生产能力×生产时间说明：单位原料的产量系数是指使用一单位的原料可生产出的产品的数量。②在核定流水线的生产能力时，按流水线的有效工作时间和规定的节拍进行计算，具体计算公式如下：流水线生产能力=节拍流水线有限工作时间7说明：节拍是指流水线上两件相同制成品生产的时间间隔。2．生产多品种时生产能力的核定。（1）标准产品法。①将不同品种或规格的同类产品按照产品的实际情况折算成标准产品。②按单一品种的生产能力核算方法来确定设备组或生产现场的生产能力。（2）代表产品法代表产品是指反映工厂专业方向并且产量大、劳动量大的产品，或者产量大、在结构上与工艺上有代表性的产品。代表产品法生产能力核定的操作步骤如下所示。①按照产品反映工厂专业方向、产量和耗费劳动量较大、工艺过程具有代表性的原则选择一款产品。②将选出的产品按照单一品种生产能力的核算办法计算出该种产品的生产能力。③分别计算其余产品与选出产品的换算系数。换算系数=代表产表产品的台时其余产余产品的台时定额④计算其余产品的计划数量换算为代表产品时的数量,并计算出产品的总数量。其余产品换算后的产量=其余产品的计划产量×换算系数产品的总数量是不同品种的产品的生产数量之和。⑤计算各种产品的生产数量占总产量的比重，具体计算公式如下：比重=总产量各产品的生产数量⑥计算出各种产品的生产能力，具体计算公式如下:产品生产能力=换算系数比重代表产品的生产能力其中：代表产品的换算系数为1。（3）假定产品法使用条件为：当工厂生产的产品品种复杂且各种产品的结果、工艺和加工劳动量相差巨大，难以确定工厂的代表产品时，采用假定产品法核定工厂的生产能力，操作步骤如下。①计算假定产品的台时定额，具体公式如下:假定产品的台时定额=总产品计划产量具体产品计划产量具体产品台时定额②计算假定产品的生产能力，具体为使用单一品种生产能力的核算方法计算出假定产品的生产能力。③计算各具体产品的生产能力，计算公式如下:8各具体产品的生产能力=总产品计划产量具体产品计划产量假定产品的生产能力3．综合核定工厂的生产能力。（1）综合平衡生产环节。核定完各个生产车间（生产环节）的生产能力后，还要将它们进一步加以综合平衡。综合平衡工作主要包括三个方面。①各个基本生产车间之间的能力综合。②查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。③当各个生产车间（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力通常按主导的生产环节来核定。（2）确定主导环节。主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节。①当企业的主导生产环节同时有几个，且各个环节之间的能力不一致时，主要根据今后的市场需求量来核定它们的生产能力。②如果该产品的需求量大，可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，就按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。（3）协调基本生产部门与辅助生产部门。一般来说，当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来核定，但仍需要做好以下两项工作。①查定、验算辅助及附属部门的生产能力。如果辅助生产部门的能力低于基本生产部门的能力，就要采取措施提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。②要采取相应的措施，使富裕的辅助生产能力得到充分利用。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期1.2生产计划编制规定制度生产计划编制规定受控状态9名称文件编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条目的。本规定编制目的如下。1．保证所编制生产计划与工厂的经营目标相匹配，并与工厂的生产能力与物料供应能力相适应。2．生产计划生产出的产品数量能够满足市场需求和销售预测，并能确保紧急订单的完成。3．保证编制的生产计划能够平衡工厂各生产车间的差能，并能有效控制库存。第2条范围。本规定适用于工厂各阶段生产计划的制订。第2章制订计划的责任部门及时间要求第3条工厂生产计划的编制由工厂的生产部负全责，各相关职能部门协助生产部的计划编制，并提供数据、资料支持。第4条年度生产计划应于每年年度预算下达后的7个工作日之内完成，在10个工作日之内呈生产总监与总经理审阅后，转交给各相关部门做相关的部门计划。第5条生产统计员应在每月25日前收集、整理完毕相关的资料、数据，作为生产经理编制月度生产计划时的参考。第6条生产经理应在每月29日前在平衡年度生产计划及考虑各种因素变动的基础上制订月度生产计划草案，提交于29日召开的月末生产会议进行讨论、会签。第7条生产部应于每月30日将生产计划下发给各生产单位和相关职能部门，供相关职能部门做出相应的计划。第3章编制生产计划的准备工作第8条生产部编制生产计划时需要收集的资料包括以下内容。1．工厂长期发展战略与规划。2．国内外的产品市场调查与预测的资料。3．计划期内产品的预测销量、上期合同的执行情况。4．技术部提交的计划期内新产品试产计划。5．上期生产计划的完成状况。6．仓储部提交的成品库存及原料库存状况。7．生产现场的统计资料。第9条生产部在编制生产计划前必须进行工厂生产能力的核定，要全面计算、平衡、核定出工厂现有的生产能力。10第10条生产部在拟定计划指标或方案时，应根据生产需求及工厂的实际生产状况进行拟定。第11条生产部所拟定的计划指标和方案必须包括但不限于以下内容。1．产品质量、产量、产值、利润等指标。2．生产进度的控制状况。3．生产品种的合理搭配。4．生产指标的分解状况。第4章生产计划草案的制订第12条生产部根据所收集的资料拟定生产基表或方案时，所拟出的指标或方案的数量不低于两个，供各相关部门进行择优、评估、确认。第13条生产部应根据确认后的生产指标或方案编制生产计划草案，并召集相关部门进行综合平衡与评估。第14条生产部在编制生产计划草案时应考虑以下内容。1．现有库存量能满足生产的部分不列入计划。2．确定适当的批量与间隔区，保证生产计划的经济性。3．检查生产设备的负荷量是否会剧烈波动、是否已超过其极限或低于其生产能力。4．涉及的内容、概念必须具体化。第15条相关部门在平衡、评估生产计划草案时，应从以下五个方面进行