七步成诗

A01解决问题七步成诗法麦肯锡管理培训课堂|1McKinsey&Company解决问题的基本方法–“七步成诗法”第一步界定问题第二步分解问题(逻辑树)第三步优先排序(漏斗法)第四步分析议题关键分析第六步归纳建议第七步交流沟通？第五步循环反复，重头再来?????......???......?.…?....|2McKinsey&Company学习用七步法来解决问题功,衡量结果是否成功，然后从第一步重新做起。界定问题将问题分解成议题去除不重要的议题（优先排序）制定详细的工作计划分析重要议题汇总研究成果，建立论据准备你的故事?1245763让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子（1/2）界定问题?1我通过什么样的方法才能在每个月的月底剩下更多的钱将问题分解成议题2增加收入减少支出增加投资收入少买点东西增加工资收入买便宜货制定详细的工作计划4比较超市、百货店、小市场的价格，本月末完成盘点家中现有物品，制定下月采购计划，本月末完成|3McKinsey&Company去除不重要的议题（优先排序）3投资股票，房产？很难获得收益向老板要求涨工资，升职？很难货比三家，容易不买不必要的东西，容易|4让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子（2/2）分析重要议题5买便宜货•分析比较本市所有超市、百货店、小市场的相同产品的价格，得到市场最低价格的信息少买点东西•盘点家中现有物品•预测家庭的未来需求，并且把这些需求按照轻重缓急排序•根据现有物品和需求，做购买决策汇总研究成果，建立论据6•目前家庭每月能够省下的钱比较少•根本原因是买东西的时候不懂得讨价还价，货比三家；另外常常购买自己不需要的东西•调查市场最低价格行情，改变购卖习惯，能够显著地减少家庭开支衡量结果是否成功,然后从第一步重新做起McKinsey&Company准备你的故事7•向太太汇报|5McKinsey&Company解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通|6McKinsey&Company界定问题是一个往复循环的过程总经理确定需要开展一个项目项目负责人进行第一次问题界定项目负责人和总经理一起检查问题界定，并达成一致项目负责人修改问题界定项目负责人修改问题界定项目负责人和其余的利益相关方对问题的界定进行探讨，并达成一致项目负责人与主办方探讨清晰的问题界定，明确的目标|7McKinsey&Company良好的问题界定应具备什么样的特点？|McKinsey&Company问题的最终界定必须是明确且可执行的对要解决的问题的明确确定良好的问题界定的特点(SMART原则)•Ｓ(specific)：具体而不空泛•Ｍ(measurable)：标准是可衡量的•Ａ(acceptable)：以行动为导向的•Ｒ(realistic)：相关的•Ｔ(timed)：有时限性的8|95.解决方案所受的限制确定解决方案范围内的（最初）限制，这些限制可能随着解决方案/问题的明朗而逐渐缓解（项目小组需要调查限制缓解后的影响）–如2年后才能有回报McKinsey&Company问题界定报告的格式示例需要解决的基本问题基本问题的重点是分析工作－分析应该非常简洁，并可以确保结果能够实施。描述越具体越好，只要范围不至于狭隘到导致错误的问题即可。2.决策者确定客户方谁来决定是否采纳项目建议。也应该确定客户方谁可能阻碍/中止项目建议4.解决方案的范围说明项目应该包括/不包括什么-如全球市场不包括研发活动，仅为非劳动力成本1.观点/背景对客户面临的“情况”和“复杂性”进行评论，如行业趋势、在行业中的相对地位3.成功的标准客户决定是否采纳项目建议的基础。应该明确指出“成功是什么”|10McKinsey&Company任务以小组为单位进行案例分析经过小组讨论后完成问题的界定时间：10分钟每个小组派出一个代表阐述小组意见问题界定要注意的关键问题––––––问题的界定清晰、具体并且可行么？确认了决策者以及他们的忧虑么？确定了清晰的成功措施并设定了清晰的目标么？界线清晰么？有要求的时间框架么？这个范围在多大程度上被接受？练习一：学会如何界定问题XYZ银行案例XYZ银行总裁唐伯虎找到你们项目小组，希望你们小组能帮助XYZ银行快速发展零售存款业务。销售总监文征明认为应该目前的产品不具有吸引的产力，很难销售，应该重新开发创新性品。产品总监祝枝山认为目前银行柜员完全没有销售意识，应该加强培训、加强考核来提升产能。运营总监徐祯卿认为现在的网点太少，应该多开网点，吸引客户。|11McKinsey&Company关于如何做好问题界定的小诀窍始终让管理层参与确保沟通渠道畅通，让参与问题界定的各方都达成一致如有需要，重新界定问题的范围在问题界定过程中并不需要知道所有问题的答案|12McKinsey&Company解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通|13McKinsey&Company逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题…议题一议题二……议题N明确完整便于操作…到完整的、有内在联系的一系列相关议题现在我该做什么呢？逻辑树|14McKinsey&Company两种主要的逻辑树议题树假设树议题(问题)假设(可能的答案)根据1根据2根据3“什么”或“如何”？“为何”？|15议题树–投资资本回报率增加产量提高价格减少研发成本减少生产成本减少营销成本减少销售成本减少固定资产减少营运资本McKinsey&Company提高投资资本回报率提高利润减少投资成本增加收入减少成本x–÷++++|16McKinsey&Company•按上一个练习的分组继续讨论•经过小组讨论后完成议题树•时间：60分钟•每个小组派出一个代表阐述小组意见练习二：学会如何画议题树如何？–成本类型xxx2011年需要切换的总保单数量xxxxxx2015年中国银保市场的总规模xxx|17McKinsey&Company参考答案2011年需要切换的总保单数量每月印量月数停效保单失效保单新单旧单x有效保单++–1有多少保单需要切换2如何做保单切换1如何评估需切换保单的优先级2切换所需关键步骤3切换保单所需的资源+|18McKinsey&Company参考答案银保市场的总规模现在的规模人口数量保险密度经济政策运营政策市场开发监管政策银行业发展增长率现在的占比增长率整体寿险市场规模银保渠道占比xxx++x|19McKinsey&Company假设树–降低出差费用主要可以通过调整项目小组和公司领导降低出差费用为何？项目小组在做计划时，通常忽视相关的降本杠杆公司领导方面有很大的改进余地负责交通的部门已经用尽了所有可以产生影响的方法还有其他的假设吗？为何？如果能知道时间和地点，小组就可以预计到打折价格对于经常需要改变地点而难以计划的项目，小组可以用压缩日程安排的方法来降低出差费用公司领导可以增加在公司工作的项目数可以规定集中使用少数几个服务供应商，从而压低价格已经彻底了解并使用了所有有关价格和专项费用的相关信息公司已经与相关的服务供应商达成了折扣协议在目前的公司规定下，不可能进一步降低价格(如集中使用少数合同合作伙伴)|20McKinsey&Company解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通|21McKinsey&Company优先排序的必要性问题1问题2问题3问题4问题陈述剔除非关键性议题已确定优先次序的议题4123为什么要排序？从高层管理的角度出发集中精力，更有效地利用现有资源1优先位置非关键性议题|22如何进行优先排序客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整McKinsey&Company用判断力和洞察力决定各议题的重要程度|23McKinsey&Company80/20法则对解决问题的帮助投入的时间和精力20%100%100%80%集中精力赢得最佳效果“润色和扫尾”讲究实际！|24McKinsey&Company提高甲公司营业利润的机会高难易实施难易程度经济效益影响(3年内)改进措施增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革印刷厂总计对经济效益影响的粗略估计，2000年百万元/年163163215778107160830661项目123456a6b789低83926b16a745|25McKinsey&Company解决方案–提高甲公司营业利润的机会高难易实施难易程度经济效益影响(3年内)改进措施增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革印刷厂总计对经济效益影响的粗略估计，2000年百万元/年163163215778107160830661项目123456a6b789低83926b16a7重要45|26McKinsey&Company解决方案–优先排序高难易实施难易程度经济效益影响(3年内)优先排序增加发行收入增加广告收入减少纸张成本减少印刷前的成本减少编辑成本减少分销成本减少管理费用和其他成本增加其他收入合理化改革印刷厂减少印刷成本216b5478396a优先措施次要措施未来工作的重点容易实施重要但实施有困难低|28McKinsey&Company解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通xx|29McKinsey&Company分析议题分析议题分析议题是...联系议题界定和实际分析工作之间的纽带进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作向“星期一早晨我该做什么”的答案又跨近一步分析要做的事周一周二周三周四周五231逻辑树(排定优先次序后)x对关键性议题或者未解决的问题做出肯定或否定的回答，是具体行动的依据说明可能的答案以及回答是或否的原因哪些是支持假设所需的足够“必要”的因素：“需要哪些依据来验证假设的正确与否？”一系列详细的支持性依据使分析变得更为容易；论据必须是充足且必要的进行模式化研究以证明或推翻假设，进而解决此问题获得分析工作所需数据的获得方式|30McKinsey&Company分析议题工作表举例ABC是否应该在技术上投资2千万美元？如果不进行新的投资，ABC成本将没有竞争力竞争者的生产成本在降低行业领导者已在新技术上投资投资在短时间内会产生回报生产成本比较重新分析有竞争力的投资项目现金流量；净现值专家杂志/报告与制造商及顾客的访谈会计部门最终成果职责时间安排说明分析结果收集资料，分析资料的小组成员确定解决关键议题所需的时间(以工作日计)成本分解、比较产生成本差异的原因竞争者的投资趋势及领域投资的价值崔进才博广王晓1057|31McKinsey&Company+工作计划分析议题工作表工作计划|32McKinsey&Company分析议题的最佳作法早期经常具体汇总实际不要等待数据搜集完毕才开始工作对数据进行不断的更新和完善分析和来源一定要明确具体与小组成员共同进行分析，尝试各种假设符合实际，可操作性强，否则它将毫无用处|33McKinsey&Company解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：分析议题步骤五：关键分析步骤六：归纳建议步骤七：交流沟通|34McKinsey&Company电梯实验你有30秒的时间与公司的CEO乘同一部电梯，在这段时间里你如何向他/她介绍工作进程与情况？主要观点|35McKinsey&Company把松散的研究成果归纳成一个主要观点成果一成果二成果三成果四成果五成果六前面内容的重点归纳主要观点明确有力归纳具体这一阶段的重点|36Mc