建厂流程

建厂流程在中国，工厂建设项目主要细分为以下阶段和步骤，需要说明的是，其中不少步骤往往是同步进行的，项目成功的关键因素之一就是项目管理和协调。一、前期相关审批主要包括：工厂项目立项备案、用地、选址及环境评审、获取土地使用证及规划审批等这几项内容其中部分是可以同步进行的，大部分地区的具体操作流程基本大同小异，部分地区可能会在具体细节上顺序及操作方式会有所不同。买地建厂投资流程：签订投资意向或合资合作意向书、工商注册(工商行政管理局)、企业名称预先核准申请表、公司具体名称、股东名称、出资总额、出资比例（如股东是法人，需带营业执照副本复印件）、验资证明、环保证明、房产证明项目备案(计划局、发改委)：编制项目简介、填写项目申请备案表、项目备案请示、企业法人营业执照正副本复印件、组织机构代码证复印件相关手续办理(环保局、建设局、土地局)：环保评审∕审批、选址意见书、建设用地规划许可证、地质灾害评估报告、土地评估、建设用地勘测定界报告、建设用地预审办理土地证(土地局)：地籍调查表、用地申请及法人身份证复印件、公司章程及营业执照、国土资源局规划股出图意见、建设部门一证一书、环保证明、一书四方案、土地评估工厂选址在全球范围内对许多制造业企业所作的调查表明，企业认为下列因素是进行设施选址时必须考虑的：1、地理位置、当地各项成本及原材料和成品运输成本；2、劳动力的获取条件及雇员生活环境质量；3、与市场或客户的接近程度及服务的便利程度；4、与供应商和生产制造资源的接近程度和便利程度；5、政策优势及当地其它软环境。6、越来越多的投资者关注风水和运势二、厂房整体及配套设计设计通常包括设计前期工作、初步设计和施工图设计3个阶段。①设计前期工作：包括可行性研究、厂址选择和设计任务书的编制。设计任务书由建设项目的主管部门组织编制，其目的是根据可行性研究报告和厂址选择报告,对建设项目的主要问题,即产品方案、建设规模、建设地区和地点、专业化协作范围、投资限额、资金来源、要求达到的技术水平和经济效益等作出决策。②初步设计:根据批准的设计任务书进行编制。初步设计包括：确定主要原材料、燃料、水、动力的来源和用量；规定工艺过程、物料储运、环境保护等设计的主要原则；明确设备、建筑物和公用系统的构成和要求；进行工厂布置，设计全厂和车间的平面布置图；提出生产组织、管理信息系统和生活福利设施的方案；计算主要设备材料的数量、各项技术经济指标和工程概算。批准后的初步设计是建设投资的拨款、成套设备订购和施工图设计的依据。③施工图的设计：绘制各种建筑物的建筑结构详图、设备和管线的安装详图、各项室外工程的施工详图、编制全部设备材料明细表和施工预算。需要特别提出的是关于消防审批和验收三、厂房建设厂厂房的整个建设施工项目过程将集中考验建设企业对于项目运作和管理的整体实力。一般来讲，多数企业会疏忽建设项目的多方协调以及对于工程质量和进度的有效管理和监控。由于工程进度延期进而造成工厂投产的延期所带来的损失往往是惊人的，因此，越来越多的建设企业在加强对于项目整体专业化监控和管理，以确保项目的可控性。与之配套的，专业化的项目咨询管理服务正得到广泛的认可和接受。施工前建设手续办理(建设局)：施工图审查与批准、建设工程单体审批、建设工程规划许可证、招投标办理施工许可证(建设局)：建设用地许可证、工程报建表及号码、建设工程规划许可证、中标通知书、意外伤害保险单、图纸审查批准书等施工后验收(审计局、建设局、消防队、气象局、环保局)：环保验收、审计验收、规划验收、防雷验收、消防验收、工程验收办理产权证(房管局)：登记人的营业执照或身份复印件二份、国有土地使用证、建设工程规划许可证、竣工验收备案证明书、房屋建筑面积测绘成果报告等四、产品工艺流程及生产布局工厂布局基本原则：1）统一原则在布局设计与改善时，必须将各工序的人、机、料、法四要素有机结合起来并保持充分的平衡。因为，四要素一旦没有统一协调好，作业容易割裂，会延长停滞时间，增加物料搬运的次数。2）最短距离原则在布局设计与改善时，必须要遵循移动距离、移动时间最小化，前提是保障合理的作业空间。因为移动距离越短，物料搬运所花费的费用和时间就越小。3人流、物流畅通原则在进行Layout设计与改善时，必须使物流畅通无阻。在Layout设计时应注意：尽量避免倒流和交叉现象，否则会导致一系列意想不到的后果，如品质问题、管理难度问题、生产效率问题、安全问题等。4）充分利用立体空间原则随着地价的不断攀升，企业厂房投资成本也水涨船高，因此，如何充分利用立体空间就变得尤其重要，它直接影响到产品直接成本的高低。5）安全满意原则在进行Layout设计与改善时，必须确保作业人员的作业既安全又轻松，因为只有这样才能减轻作业疲劳度。切记：过度材料的移动、旋转动作等可能会产生安全事故，每次抬升、卸下货物动作等也可能会产生安全事故。6）灵活机动原则在进行Layout设计与改善时，应尽可能做到适应变化、随机应变，如面对工序的增减、产能的增减能灵活对应。为了能达成灵活机动原则，在设计时需要将水、电、气集中统一布局，采用自上而下的接入方式，最大限度保障现场整洁，并保障未来现场变化的灵活性。设备尽量不固定基础而采用方便移动的装置。7）经济产量及生产线平衡原则：未达到一定的经济产量，布置一条流水线将造成资金浪费。各工序要平衡，按工时和节拍定员分工，达到连续流水作业。8）舒适原则：照明、通风、气温应适度，噪音、热气、制造粉尘、震动应隔离。9）空间优化原则：库存空间最小化，最大限度减少原材料和成品空间。最大限度地加快作业周转，快速连续移动，制程中仅存放合理数量的在制品五、工厂组织机构及人员规划工厂组织机构及人员规划属于人力资源规划的重要组成部分。人力资源相关规划有以下几个方面的作用：1.有利于组织制定战略目标和发展规划人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求人力资源的规划过程，必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。3．有利于人力资源管理活动的有序化人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。4．有利于调动员工的积极性和创造性人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。5．有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。人力资源规划包括五个方面1、战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划2、组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,,组织设计与调整,以及组织机构的设置等3、制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.4、人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等5、费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。总体来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。六、工厂日常管理流程流程管理在现代企业的管理中起到非常重要的作用。它既可以使管理人员有效地组织生产，提供服务，又可以有效地分清楚部门之间、人与人之间的责任，更可以有效地控制生产质量和服务质量，及时发现问题及时解决问题，还可以帮助企业实施量化指标等等。总的来说，实施流程管理，首先是有利于企业运作规范化，提高了效率，保证了运作质量；其次是有利于企业实施标准化，标准化的建设有利于企业品牌的树立，有利于业务的快速和大规模的复制；第三是有利于企业实现信息化，信息化管理可以大大提高企业的效率，提高劳动生产率，特别能够借助互联网手段实现远程服务和远程控制。通常，主要从以下几个方面来确定正确和完善的管理流程体系：第一，流程的准确性。流程的准确性主要指几个方面：1、流程名称是否在所有流程中得到统一？尤其需要关注有子流程调用的情况。2、流程名称是否与实际想要表达的流程内容相符？如描述在制品盘点的流程不应该称为“在制品管理流程”，而是“在制品盘点流程”，一般尽量避免“XX管理流程”的命名方式。3、实际业务活动和流程所描述的是不是一致的？流程中各个环节的逻辑关系是否正确?是否和现实情况相符合？之所以把准确性作为第一条审定内容来强调，是因为概念的不清晰或理解不一致常常是导致不同部门、岗位之间对业务认识不一致的重要根源之一。第二，流程的完备性。流程的完备性是指流程不存在缺漏环节，对于突然发生和异常的情况也有完备的描述和相应的处理环节。例如成品采购收货流程中，如果发生数量不符，如果是供应商或运输公司所致，则需要进行索赔，这些环节都需要在流程图里体现出来。这一点上，往往很多企业会强调，突发是不可预言的，异常是不能避免的，这是事实，但是并不代表就无法去描述，分类分级分层方法将起到积极作用。第三，流程的合理性。两个方面，初级层面的含义是是指流程是否需要存在，是否符合相关制度的规定，或流程的制订是否违背公司现有制度。另一层面的含义是指在流程显性后，审视现有做法本身内容的合理性，潜在或已经存在的问题点、管控点是否清晰等等。第四，正确合理的流程边界切分。流程的边界清晰是流程能否描述清晰的关键，如何通过过程边界、对象范围边界做到线条明晰，是需要重点关注和理解掌握的。我们将这一点具体化成以下4个由浅到深的审查项：1、确定流程的起始和结束是否正确和合理。2、在流程结束时确定是直接结束还是转入别的流程。3、确定流程和相关流程的接口关系的是否正确合理，如新增供应商管理，什么叫新增供应商，什么情况下触发新增供应商管理流程。新增供应商管理流程和试单管理流程以及供应商管理流程相互关系是怎样的？衔接是否正确？4、子流程调用时是否切分清楚流程的边界，起点终点是否有重叠情况发生？如成品外包辅料采购流程中涉及到采购订单签订流程、跟单流程和收货流程三个子流程，相互边界是否清晰，有无重叠的情况。第五，关键节点的检查。关键节点的检查主要有以下几种情况：1、当流程是需要多个部门或岗位参与，需要检查发起部门是否准确，参与部门是否齐全，相互间的权责是否清晰描述。2、评审或组织评审环节。主要检查评审的对象、形式、目标以及其它内容是否清晰