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第一章薪酬管理总论一、报酬与薪酬的关系：①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系二、总薪酬的构成（基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务）1.基本薪酬：①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式2.可变薪酬：①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标3.间接薪酬或福利与服务：①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。4.绩效加薪和可变薪酬的区别：①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期三、薪酬管理的主要内容1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程2.三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）3.要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性②薪酬的内部公平性或者内部一致性③绩效报酬的公平性④薪酬管理过程的公平性四、薪酬管理的若干重要决策1.薪酬体系决策：①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么②三种通用薪酬体系：A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）2.薪酬水平决策：①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构决策：①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题五、变革中的薪酬管理环境1.社会经济背景的变化：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高④客户的期望与预期不断提高⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短⑥对员工的要求越来越高2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）③职业保障④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）⑧对变革的反应（被动-主动）⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）第二章战略性薪酬管理薪酬战略与企业战略直接的匹配性1、公司战略与薪酬战略：①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。薪酬战略：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。方案：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使得员工在长期中能够得到比较丰厚的回报②稳定或集中战略——是一种强调市场份额或者运营成本的战略，要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够给做得最好的部分并做得更好。薪酬战略：较为未定的基本薪酬和福利所占的比例较大，追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但从长期来看，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。③收缩或精简战略——通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用，往往与裁员、剥离以及清算联系在一起。薪酬战略：除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。2、竞争战略与薪酬战略：①创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，其薪酬体系往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励②成本领袖战略：即低成本战略，指企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略。此类企业非常重视效率，对操作水品要求高，强调员工工作岗位的稳定性。这种企业通常会采取一定措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重③客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。此类企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是其最为关心的绩效指标。此类企业的薪酬往往根据员工向客户所提供服务的数量质量来支付，或根据评价来支付奖金第三章职位薪酬体系与职位评价一、职位评价方法1、分类法：①是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法，在公共部门以及企业尤其是技术类工作中广泛运用②步骤：确定合适的职位等级数量，编写每一职位等级的定义，根据职位等级定义对职位进行等级分类③优点：简单易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少；等级定义明确后，管理较为容易；当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易地将各种职位归并到一个系统下④缺点：职位复杂多样化，难以建立通用的职位等级定义；职位等级描述自由发挥空间大，易出现范围过宽或过窄的情形，导致一些职位职能被硬塞进去；可能有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；对职位要求的说明较为复杂；对组织变革的反应不太敏感。2、要素计点法：①也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术②三大要素：报酬要素，反映报酬要素相对重要性的权重，数量化的报酬要素衡量尺度③步骤：A选取合适的报酬要素（责任，技能，努力，工作条件等）；B对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；C确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值（经验法，统计法）；D确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；E运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；F将所有被评价职位根据点数高低进行排序；G建立职位等级结构④优点：A与非量化的职位评价标准相比，评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，允许对职位之间的差异进行微调；B可运用点数对不相似的职位进行比较；C可广泛运用于蓝领和白领；D明确了报酬要素，因此能够反映组织独特的需求和文化，强调有价值的报酬要素3、报酬要素选择标准：①应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系②必须是能够得到清晰界定和衡量的③必须对准备在某一鸡丁职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性④必须能够组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有主要内容⑤必须是与被评价职位相关的⑥不能出现交叉和重叠⑦报酬要素的数量应当便于管理4、要素比较法：①是一种量化的职位评价技术，需要用到的报酬要素比其他方法更多。有助于②步骤：A获取职位信息，确定报酬要素（要素：心理要求，身体要求，技术要求，承担责任，工作条件）B选择典型职位（15-20个）C根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序D将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去E根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序F根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位G建立典型职位报酬要素等级基准表H使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资③优点：精确、系统、量化的职位评价方法，每个步骤都有详细说明，降职为特征具体到报酬要素的做法更加有助于评价人员作出正确判断；很容易向员工解释这种职位评价方法④缺点：对评价小组而言，评价过程异常复杂；使用的5个报酬要素只是一种普遍的做法，无法适用于不同行业和组织中所有的职位。第四章技能和能力薪酬体系1、技能薪酬体系的优点：①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工持续就业能力和组织适应市场上快速的技术变革②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性⑤有助于高度参与型管理风格的形成2、技能薪酬体系的缺点：①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构3、技能薪酬体系的设计流程和步骤：①成立技能薪酬计划设计小组②进行工作任务分析③评价工作任务，创建新的工作任务清单④技能等级的确定与定价：基本概念（工作任务、知识、能力、技能、胜任能力）；技能等级模块的界定；技能模块的定价⑤技能的分析、培训和认证：员工技能分许、培训计划、技能等级或技能资格的认证与再认证4、与工作任务和技能相关的几个概念：①工作任务：是指用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述②知识：是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包括抽象的、经验型的以及程序性的知识；知识只有与脑力和体力相结合才能够产生业绩，仅仅是占有知识是不足以保证绩效达成的③能力是指一位员工完成工作的实际能力④技能是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准⑤胜任能力是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的职业范围不用第五章薪酬水平及其外部竞争性一、薪酬水平及其外部竞争性1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。2、外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小3、重要性：①吸引、保留和激励员工②控制劳动力成本③塑造企业形象二、决策类型1、薪酬领袖政策：①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，