慧朴管理培训课件流程管理part3of5

Mobile:[phone]Office:3597505流程管理慧朴管理概况主要业务立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商2流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”3培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动3流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂客户1、物流资源分散，利用率不高2、物流管理职能分散，服务效率不高3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制5、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重现状分析：供应商4流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计运营中心运输库仓车辆信息库存信息库仓库存信息汽运公司各生产厂包装各生产厂调度销运部运输科储运厂调度运输整合整合前（目前）整合后5流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组保障中心运输库仓车辆信息库存信息库仓库存信息其他保障部门安全部门质环部门计量中心机动部门运输整合整合前（目前）整合后物流公司部门职能设计6流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计物流公司管理部门.运输库仓车辆信息库存信息库仓库存信息运输用户配送生产厂产品供应商原料项目跟踪（市场部）客户服务（市场部）客户投诉（总经理办公室）客户服务项目跟踪项目跟踪用户投诉7流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计倒货现象外地物流公司本地其它物流公司民间代理个体运输集体运输市场部(齐鲁物流公司)快速反应准时服务优化联盟物流新市场准时服务齐鲁物流市场快速反应8流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展战略第二步需增加的组织结构战略第一步对应的组织结构总经理人力资源部财务部信息中心运营中心保障中心企划部市场部总经理办公室副总经理（财务总监）各生产车间配送中心项目跟踪管理保障控制国际市场业务非石化市场物流业务其他业务仓储超市配送中心（其他）非物流业务第三方业务国际物流业务汽运联盟管理9流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计销运部10流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计供应商供应商供应超市生产厂中间库生产厂中间库生产厂车间包装物流公司仓库物流公司仓库配送中心客户客户供应数据库物流数据库销售数据库生产数据库供应商信息订单信息供应物流生产物流销售物流物资配送产品配货配送配送管理信息库存信息库存信息委运信息生产入库库存信息物资需求需求反馈库存信息委运信息委运信息客户信息订单信息服务信息服务反馈送料指令作业指令产成品入库结算信息结算信息作业编排生产指令控制指令在制品库存周转●销售计划●订单管理●结算管理●客户关系管理●超市管理●仓储管理●配送管理●运输管理●客户关系管理●车间管理●在制品管理●生产监控●生产调度●供应商管理●需求计划管理●采购管理生产厂物流公司业务流信息流支撑模块11流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作。物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。边界设计12流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组生产厂供应公司销运部物流公司作业完成作业完成委托运输委托运输收料收料信息接口关系图13流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组产品销售-运输流程（一站式服务）各财务单位收取预付款委托运单或运输单合同（协议）合同委托合同合同合同（协议）信息上报资源平衡方案优化选择物流公司运营中心配送中心物流公司市场部配送中心销运部销运部分销中心客户请车客户指定地点装载运输汽车运输财务部结算铁路大票出库计量单14流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组供应超市采购流程生产厂申请供应商相关部门审核供应公司采购部分生产厂自购超市中存在相关物资否？按月结算生产厂指定区域采购是直接领取信息反馈否补货信息反馈15流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究四：某石化集团物流流程重组配送流程16流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究五：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车”海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！-所谓更新的高速平台，就是新经济。17流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”步骤·变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。·变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。·结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。·BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。·BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。·超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST（索酬、索赔和跳闸）。·检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。·e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。·下一步？18流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究五：海尔的价值链“革命”“海尔革命”评估革命性1市场反映速度加快2与用户的距离缩短3采购与销售成本降低、效率提高4管理集约化和市场化5减少了原料和成品库存6改变了行政性的企业制度7精简了机构和人员风险性1整体职能与专业职能的矛盾2集权、受权、分权的矛盾3整体决策与分散决策的矛盾4信息系统的协调矛盾5业务流程咬合僵硬6决策机构变革和产权革命缺失下一步1开展大规模按需定制2开展大规模按单采购3开展大规模网上销售4向服务业转型5新经济企业19流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究五：海尔的价值链“革命”张瑞敏谈“物流革命”·对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！·要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！·网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！·不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！·物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！·现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！20流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究五：海尔的价值链“革命”改革取得成果辞掉第三方物流各事业部物流拆分整合成集团物流搭建物流信息系统平台物流和商流、生产是收费服务关系按用料和成品销售与供应商结算物流公司可对外做第三方物流集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价供应商数量减少，质量提高不必提前付钱给供应商库存资金和仓库面积大大减少采购、配送周期缩短，成本降低物流成了集团新的经济增长点。改革前导致结果分别采用第三方物流没有物流信息系统平台各个公司物流独立分散物流、生产、销售不是彼此制约供应商繁多臃肿，责任感不强总部常要查看不同公司的成堆的物流报表集团采购质量标准不统一，很难讲价物流占用流动资金多，库存较多21流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研究五：海尔的价值链“革命”革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的“内耗”就越残酷。现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”22流程管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”讨论：马士基物流为什么重组？马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳和广州等地设有分公司，还在