房地产企业项目管理流程及操作要点

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房地产企业价值链项目管控及控制要点2011年11月房地产价值链项目管控及控制要点一、房地产企业项目管理概述二、通过项目经营目标倒推项目经营计划三、将项目经营计划转为可执行的业务操作计划四、将项目经营计划转为业务操作计划的方法和要点五、从管理者角度关注项目不同开发阶段的管控重点房地产价值链项目管控及控制要点本课程编制的由来?■曾经有很多房地产企业的管理者和项目管理者问我:能不能用两三句话说清楚,如何管理好房地产项目?需要考虑哪些因素?■曾经有好几个公司的董事长问我:我能不能每周只去公司两、三天,在外面就能管理好公司,知道谁该干什么?干了没有?干的好坏?知道项目未来可能会存在哪些经营风险?■我在央企地产时的集团总经理问我:能不能用一张最简单的导图,给我讲清楚我应该如何管理地产项目?投资回报率挣更多的钱利润率开发节奏财务杠杆售价成本费用税收税收开发周期成本支出销售速度资金效率贷款私募上市企业债卷产品品质供求关系政策环境服务增值营销渠道开盘竣工付款节奏市场风险销售时机差异竞争土地储备租金回报留存资产土地建安产品档次费用支出限制条件日常经营按揭保障政策优惠股权结构本息期限房地产价值链项目管控及控制要点房地产项目开发管理的另类理解以项目利润最大化或企业价值最大化为核心为基准,不断接受各种准确不准确的信息,不断审查合格不合格的成果,不断的解决相互关联的矛盾,不断面临政策市场的变化,从中做出正确的组织、选择和应对性的项目指令现实的案例一:项目基本情况及控规总用地面积:216250㎡容积率:1.2限高:6层建筑密度:30%土地总价:23.18亿元现实的案例一:该公司通过招拍挂方式取得该宗地后。由于土地竞拍激烈,中标土地价格较高,项目的开发成本和项目经营风险较大。该公司总经理一方面立即要求公司前期拓展部门与规划主管部门联系,寻求增加项目容积率的可行性另一方面要求公司设计管理部门最大限度的利用控规容积率,按尽可能多出可售面积的原则,进行规划设计草案分析和设计讨论3分钟:请简单分析该公司总经理的管理指令在哪些环节可能存在疏漏?现实的案例一:规划设计与市场定位和产品定位脱节:经过市场分析和对该项目周边竞争项目分析,叠拼具备与低层相似的容积率,且因为类似Townhouse,售价相对较高现实的案例一:容积率=》利润草算=》规划设计草案分析:项目的第一印象来自于区位,第二印象来自于产品类型经适房/高层塔楼/高层板楼/多层/低密度花园洋房/叠拼/Townhouse/独栋别墅单纯增加容积率试图降低土地成本,不一定能带来更高的项目收益容积率销售均价销售收入税后利润净利润率建筑形式方案一1.21800046.71亿11.44亿24.49%花园洋房方案二1.02300049.74亿14.41亿28.97%叠拼方案三0.63000038.93亿6.46亿16.59%Townhouse方案四0.44000034.60亿3.9211.32%独栋别墅现实的案例二:西五环路杏石口路香山南路西山风景带F地块E地块G地块H地块加油站(不可搬迁)项目基本情况及控规总用地面积:126200㎡容积率:0.8限高:6层建筑密度:30%土地总价:12.26亿元现实的案例二:该宗地因为莅临香山自然风景保护区,且临近北京军区相关军事设施,规划控制条件较为严格。香山自然风景区周边可供用地较少,加之自然环境条件及交通条件优越、配套设施完善。已成为与北京温榆河沿岸高档别墅区齐名的高尚人士居住区某集团性地产公司在取得该宗地后,该项目公司总经理立即组织公司营销策划部门和设计管理部门对该宗地进行前期市场分析、客户分析、产品分析、竞争项目分析及不同的规划设计可行性分析等相关工作现实的案例二:市场分析=》客户分析=》竞争分析=》规划设计分析=》利润测算容积率可售套数销售均价税后利润净利润率建筑形式方案一0.36102栋独栋2500万/栋双拼1800万/栋联排1200万/栋叠拼500万/套5.54亿22.73%独栋别墅方案二0.48双拼48栋联排116栋4.68亿20.74%双拼及联排方案三0.68双拼52栋叠拼226套2.94亿14.23%双拼及叠拼方案四0.80联排102栋叠拼248套4.51亿18.28%联排及叠拼方案五0.80418套2.73亿13.06%全叠拼现实的案例二:北京市土地部门、规划主管部门早在2007年12月即开始限制别墅供地及审批别墅项目经过对不同概念设计方案的利润测算比选,该公司总经理决定采取项目利润率最高的独栋别墅设计方案,并上报集团公司董事会获得批准。并将项目建造成本、销售收入、净利润率等指标作为该项目公司的考核指标该公司总经理通过对政府主管部门的游说与公关,终于在获取项目宗地9个月后,获得建造独栋别墅项目的规划许可讨论3分钟:请简单分析该公司总经理在项目决策环节可能存在哪些疏漏?集团公司董事会在审批及设定项目考核指标方面可能存在哪些疏漏?现实的案例二:本表资本化利息简单测算说明:按支付土地总价50%资金取得土地证、按银行1年期贷款利率6.10%,按项目公司20个人编制工资简单测算。未考虑办公费用及固定资产损耗等万科08年实行的“5986”高流转,推动了万科的快速扩张,降低了项目成本。同等竞争条件下,仅靠管理就比大多数地产公司多出了5%左右的利润取得土地设计周期含报批报建开工时间销售开盘销售至60%资本化利息及期间费用利润变化双拼或联排067.59159708万-7.9%围合或变种067.59159708万-7.9%独栋别墅01415.5172315024万-6.1%万科地产0456.59.56206万-2.7%现实的案例二:内部收益率、开发间接费(含资金成本)、投资回报率、资金占用峰值、实现资金正流入时间等指标往往未纳入董事会评审或考核年月万元本案中方案二净利润率仅比方案一低0.19%方案二资金正流入时间较方案一提前9个月方案二投资回报率和内部收益率指标均远远高于方案一现实的案例二:通往罗马的大道远远不止一条:设计规避独栋别墅审批限制Townhouse围合式合院别墅关键指标■合法的“独栋别墅”■围合式组合方式可以提高土地使用效率,且不影响私密性■可以通过多种组合方式适应不同的复杂地形现实的案例三:项目基本情况总用地面积:154600㎡总建筑面积:148416㎡容积率:0.96建筑类型:联排、花园洋房土地总价:9.58亿元预计销售收入:22.26亿元现实的案例三:公司设计管理部在完成设计施工图任务后,一方面组织对施工图进行内审和外委强审。另一方面交由成本管理部门编制工程量清单及标底公司成本管理部在编制工程量清单过程中,发现设计钢筋含量超标较多,立即通知设计部门联系设计单位。经过对结构设计进行优化,对钢筋设计用量进行调整,节约建造成本920万元为表扬成本管理部在节约成本方面给公司创造的贡献,该公司总经理报请董事会批准,奖励成本管理部相关人员9.2万元讨论3分钟:请简单分析该公司总经理对成本管理部的奖励是否正确?如果换做你是董事长应该如何审批?现实的案例三:在判断对错之前,我们先看一下纠错的过程钢筋含量超标,需要公司设计管理部会同设计院对结构专业进行全面的审查:1、结构计算书审查:计算参数审查、荷载审查、结构计算结果审查、基础审查2、结构设计总说明审查3、结构施工图审查4、其他补充计算审查5、重新进行结构优化6、施工图审核及重新出图此优化调整过程,在公司设计管理部全程参与的情况下,一般需要15~20天现实的案例三:我们再看一看纠错的成本1、资本化利息及期间费用:增加183.14万元2、销售量达到60%,销售收入13.36亿元目标:晚实现20天,按年均投资回报率15%计算,损失财务收益1119万元。3、其他相关设计、成本、计划调整等管理支出暂忽略不计4、建造成本节约:920万元5、从投资管理角度分析:该纠错行为造成了382.14万元的投资损失现实的案例三:设计管理、成本管理、合约管理的多重失效1、设计管理部应该在设计委托前,会同成本管理部采取成本指标限额设计对结构含钢量、混凝含量、等级应控制在经济、合理的范围2、设计管理部对方案阶段、扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的设计管控要求,对设计过程及期间关键设计成果缺乏监督和审查机制3、成本管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控要求,对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制4、合约管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控要求,对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制现实的案例四:某多项目管理的房地产集团公司,旗下现有已经进入销售尾盘期的项目A,正在销售期的项目B和销售导入期(销售蓄客)的项目C根据集团公司董事会关于实施战略扩张,提高集团年度销售额和年度利润指标的指示精神。该集团项目拓展部门经过对项目收益进行比选,初步选定了项目D作为集团意向收购项目该集团项目拓展部门经过分析和调研,编制了《项目D可行性分析报告》,报请董事会召开项目论证专项评审会,对是否收购项目D进行投资决策在《项目D可行性分析报告》中,其中关于项目开发计划、工程与销售计划、成本控制目标、投资收益分析等方面分别提供了如下信息现实的案例四:现实的案例四:该开发计划主要作为集团下达项目任务指标,考核项目关键节点成果的重要依据﹡﹡地产公司﹡﹡意向收购项目开发计划﹡﹡项目项目合计﹡﹡项目一期﹡﹡项目二期总可售面积(㎡)1081575574152416进度控制1、取得项目土地2006年7月2、产品定位2006年8月2007年8月3、概念设计方案完成2006年9月2007年9月4、规划设计方案确定2006年10月2007年10月5、施工图出图2007年1月2008年1月6、工程开工2007年3月2008年3月7、销售开盘2007年5月2008年5月8、销售至40%2007年8月2008年10月9、销售至90%2007年11月2010年6月10、竣工备案及交付2007年12月2008年12月现实的案例四:﹡﹡地产公司﹡﹡意向收购项目开发计划﹡﹡项目项目合计﹡﹡项目一期﹡﹡项目二期总可售面积(㎡)1081575574152416效益控制销售控制总销售收入119259万元56200万元63059万元销售毛利率31.50%42.60%单位售价10082元/㎡12030元/㎡可售面积单位成本(不含资本利息期间费)6906元/㎡毛利润总额44566万元17703万元26863万元利润控制2007年3月~2007年12月6789万元6789万元――2008年12月12412万元8974万元3438万元2009年12月16444万元――16444万元2010年6月8291万元――8291万元现实的案例四:销售期销售跨度的拉长是分析考虑到物业增值,房价上涨等因素,以及后续项目开发的跟进与衔接,有意控制项目销售期地产公司﹡﹡意向项目销售计划单位(万元)项目名称2007年2008年2009年2010年合计1.竞争导向定价法预测销售均价9600元/㎡10600元/㎡11800元/㎡12800/㎡保本售价7236元/㎡2.销售面积25200336003360015757保本销售率53.46%3.合同额24192万元35616万元39648万元20168万元119259万元4.回款额16934万元32054万元35683万元34953万元119259万元5.年度利润预测(毛利润)6789万元12412万元16444万元8291万元44566万元现实的案例四:﹡﹡地产公司﹡﹡意向项目工程计划项目名称开发面积(万㎡)开工时间达到预售许可竣工备案﹡﹡项目一期55741(可售)2007年3月2007年5月2007年12月﹡﹡项目二期52416(可售)2008年3月2008年5月2008年12月现实的案例四:项目成本预测为该项目的完全成本,未考虑税金、税费等应缴纳费用项目成本预测项目投资总额单位成本1、土地获得价款300002758首付50%价款取得土地150002、开发前期准备费14861473、主体建安费用2531525114、社区管网费用47174685、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