打造高效的流程型企业

打造高效的流程型企业目录企业的困局与解决办法1优秀公司流程模型介绍2我司流程管理工作规划3当前市场环境过去现在顾客的要求：温和、模仿激烈、个性化竞争程度：缓和的激烈的变化速度和频率慢、低频率快，高频率的企业关注的重点以自己的方便来经营业务为客户的方便来经营业务这意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。快速发展企业的困局为什么会这样呢？员工看领导脸色行事，工作缺乏衡量的标准困惑部门之间缺乏沟通，部门墙厚实，换领导、调整组织后不久照样开发和生产的产品卖不出去，市场需要的产品开发不出来高层觉得公司运作效率低下，却无从下手，无法找到有效的办法大量时间花在处理内部事务性工作，没有足够时间精力与客户交流每个部门都只关注自己的一亩三分地，没有人对客户真正负责老板：企业大了，管理不过来，时间不够，分身乏术原因分析：职能型运作模式惹的祸！公司公司××××××××××××××××××××××××××××××销售部研发部制造部物流部我拿下订单了我管开发我负责制造我负责送货流程的定义迈克尔.哈默：流程是把一个和多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动ISO9000:流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区别开来。---MichaelHammer流程管理的核心关注输出而非活动关注顾客而非上司关注整体而非局部流程可以把经验和知识固化销售研发制造物流安装客户满意客户需求流程A流程B总经理项目管理部销售部制造部物流部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1产品开发订单交付弱矩阵式运作模式•项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络人•次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方解决方案：面向职能到面向流程的转变公司公司××××××××××××××××××××××××××××××销售部研发部制造部物流部基于职能的结构基于职能的结构基于流程的结构基于流程的结构职能式运作模式投资决策委员会PDT管理部开发部市场部制造部财务部其他职能部门PDT1PDT2PDT3强矩阵式运作模式产品开发订单交付•项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表的职能部门•项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的联系职能型企业与流程型企业区别官僚前线（市场）/后方（内部）分隔专业术语过程拥有主权以顾客为焦点传递服务的语言文化垂直方向水平方向沟通按职能安排专业技能分工工作以个人为中心对顾客有限关注按流程安排技能综合工作以小组为中心关注顾客员工存在职能界限缺乏内在的、有效的协调机制追求部门利益、局部优化针对顾客的端到端管理简单的流程达到顾客服务、成本和效率全局优化运作机制金字塔关注的焦点是职能扁平化关注的焦点是流程组织结构职能型流程型特性目录正确认识和理解流程1优秀公司流程模型介绍2我司流程管理工作规划3业务流程层级定义子流程Level1定义主要业务领域Level2定义流程分类Level3定义流程要素Level4定义详细的流程活动Level0定义业务环境Level5定义详细的流程活动的步骤价值链业务领域业务流程活动业务环境以客户为导向的端到端流程模型（第一层价值链）财经人力资源BR&IT支撑业务领域客户合作伙伴供应商基础支撑核心业务领域市场管理（MM)集成供应链（ISC)客户关系管理（CRM)集成产品开发（IPD）客户MM：MarketManagementCRM：CustomerRelationshipManagementIPD：IntegratedProductDevelopmentISC：IntegratedSupplyChain价值链表现为三个端到端客户MMISC客户服务/工程导入、市场导入制造新产品导入采购计划运维相关流程问题CRM客户需求订单线索/机会/合同需求实现IPD任务书订单相关的流程服务产品/服务客户客户流程OWNER是谁？公司部门1部门2部门3部门4流程2流程1部门主管流程OWNER部门主管部门主管流程OWNER部门主管分层次的流程责任机制ƒ按照流程层次分为公司级、部门级、操作级流程ƒ按照流程跨越的职能部门明确对应的Owner，保证对流程管理的覆盖ƒ各级管理者应该承担起分层分级的流程Owner流程Owner要承担起流程执行和流程优化的责任ƒ在流程Owner的任职资格标准方面要明确流程执行和流程优化的责任ƒ流程执行情况结合专业机构对流程的监控进行，并保证对管理者的流程责任的落实ƒOwner要担任相应流程优化的直接责任人需要对流程Owner进行有效的流程知识培训ƒ目前流程Owner集中在职能部门的少数管理者身上，需要根据业务需求明确到最了解业务的人身上ƒ现有Owner对流程的基本理解需要一致化，在掌握流程知识和相关技术方面要尽快提升管理者在流程型企业建设中承担哪些责任？管理者任职资格标准有任务管理、团队建设、流程执行、资源有效利用、职业素养与工作态度六个评价要素。流程执行要素主要包括两方面：1.流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习、理解所使用的流程，及时监控流程的执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。关键行为：ƒ1)与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程，并特别注意与相关部门的接口程序，确保对流程的正确理解；ƒ2)给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训和指导；ƒ3)对与本部门相关的业务流程的运作情况进行及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施。2、内部优化：对流程的运作情况进行及时的评估，对不足部分应结合本部门实际情况与相关人员一同制定相应的实施细则，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申报，以期进行合理优化。关键行为：ƒ1)结合本部门实际工作需要，对大流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相应的补充规定与实施细则；ƒ2)对本部门工作中的成功经验与习惯，及时以规则的形式加以固化；对本部门规则的运作情况及时评估并合理的方式进行优化。ƒ3)对大流程中存在的问题及时进行讨论，提出修改和完善的建议，向主管及相关部门及时提供反馈信息；目录正确认识和理解流程1优秀公司流程模型介绍2我司流程管理工作规划3目录现状调研3工作思路流程架构设计112233我司流程管理工作规划3重点任务规划44当前我司存在的具体问题----流程管理现状z职能为主的运作模式，部门墙较厚z缺乏决策机制z流程不成体系，没有业务流程架构和流程层级的概念z各流程以独立形式存在，接口和界面不够清晰z流程模块缺失严重z流程设计粗放，没有详细活动的描述，缺乏模板、指导书以及评审要素表z流程的落地没有监控、没有评估z流程持续优化的机制没有建立z流程文档的管理没有分类分级管理，不易查找z流程文档与其他文档混在一起z缺少各层面规划流程：公司战略规划、产品规划z缺乏端到端需求管理流程，不能主动挖掘客户以及最终客户的需求z缺乏品牌、定价、公共关系管理、合作管理、需求调研等相关相关市场支撑流程z缺乏销售策划、营销执行监控等相关的流程z缺乏端到端的项目（订单）交付流程，全流程地经营项目z缺乏客户关系管理IT系统支持当前我司存在的具体问题----市场与销售当前我司存在的具体问题----项目开发z总体9没有明确的产品开发模型9开发过程管理缺乏IT系统支持9缺乏有效的过程资产积累和共享机制，不利于研发水平提升。z立项9市场调研、可行性分析、项目评估等重要活动执行不充分9没有明确需求清单，导致在开发中需求不断变更z需求管理9产品开发过程中，缺乏规范的需求评审、需求跟踪和需求变更管理机制，频繁的产品需求变更导致产品开发周期延长和质量不稳定9需求管理方面没有明确的记录，没有形成标准模板9产品设计和开发的过程中未考虑可制造性，可装配性等内部需求；z设计开发过程9开发流程中没有充分体现“集成”，即相关跨部门角色在产品研发过程中职责不明确，介入时机不当，接口关系没有定义清楚，跨部门协作困难，影响产品研发效率和质量9试制过程没有纳入产品开发过程，并作为其必须的环节当前我司存在的具体问题----项目开发当前我司存在的具体问题----制造z缺乏试制流程，并将其为产品开发流程的支撑流程z制造工艺未提前参与开发过程，提前预防可制造性问题z客户需求变化常采用邮件或口头形式，未通过有效书面形式下至计划部门z缺乏销售预测流程，预测较随意，容易造成库存呆滞料z由于在途量数量的不完整及不准确性，下达物料申购计划时，只能按零库存整套下申购，容易造成通用料的积压，进而形成呆滞料；z存在采购绕过计划自行下PO的现象zEIP系统存在大量逾期未处理的单zBOM表由于降低成本、客户要求更改等原因频繁更改，更新后的BOM表覆盖旧BOM表，BOM表缺乏版本管理。z……目录现状调研3工作思路流程架构设计112233我司流程管理工作规划3重点任务规划442011年下半年流程工作思路流程工作思路宣贯流程思想，搭架管理体系；建立骨干流程，解决实际问题。企业管理思路流程办事：业务流程、管理流程数据说话：度量体系制度管人：行政制度、人事制度等过程系统可控持续优化/技能提升业务目标达成管理体系建设必经的“三步曲”建立和优化流程要从三方面入手需要关注的方面：9跨部门流程9工作流9自上而下授权9部门间的障碍9新文化规范的发展9确定新的绩效衡量标准现状愿景流程变革管理组织IT流程管理部主要工作职责1.流程目标管理z根据公司现状建立流程体系架构——负责公司流程层级和架构的建立，确保流程符合公司战略和价值链.持续优化流程体系,符合业务发展需求。z根据公司现行状况分析并制定流程优化目标。组织公司各业务部门启动流程优化，并实施过程监控。2.流程优化的项目管理z变革项目管理z跨部门的流程优化3.主要任务管理z流程文档管理z各流程管理小组运作z流程需求管理z流程宣传培训目的日常任务管理重点项目计划目标管理ISC流程管理小组IPD流程管理小组MM/SS流程管理小组子公司流程管理…..流程管理部流程体系建立优化：我们不是一个人在战斗制定管理变革方向公司管理层流程管理部公司流程管理计划、制定公司流程架构、制定主业务流程流程用户使用流程、反馈流程瓶颈、评估流程绩效，优化操作级流程IT部门实现流程E化，提高流程执行效率目录现状调研3工作思路流程架构设计112233我司流程管理工作规划3重点任务规划44一级子流程：二级子流程：生命周期管理技术开发技术与平台开发平台开发服务开发解决方案开发产品开发产品/服务/解决方案开发IPD流程架构体系建立方法：在模型框架下确定各主要业务流程并逐层细化价值链业务领域模型业务流程/支撑流程子流程产品开发主流程：概念计划开发验证发布生命周期财经人力资源行政支撑业务领域客户基础支撑核心业务领域市场营销供应链行销与售后服务产品开发客户从宏观到微观，逐步细化MM：MarketManagementSS：SalesandServicesIPD：IntegratedProductDevelopmentISC：IntegratedSupplyChain财经FIN人力资源HRBR&IT支撑业务领域客户合作伙伴供应商基础支撑核心业务领域市场管理MM集成供应链ISC销售与服务SS集成产品开发IPD客户端到端的价值链模型（第一层）业务领域（第二层）IPD集成产品开发流程MMISC采购制造物流退货财经帐务核算帐务核算人力资源员工招聘员工招聘薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理BR&IT基础支撑变革管理变革管理系统运维系统运维ＩＴ方案实施ＩＴ方案实施法律事务管理法律事务管理运作管理运作管理员工培训员工培训问题处理质量管理质量管理线索/机会新产品导入营销计划客户退货PBC,预算、产品立项书订单评审机会点管理计划预测SS品牌策划定价管理需求管理试制结构开发信息安全管理信息安全管理内部服务管理内部服务管理客户客户定制资产/资金/税务管理资产/资金/税务管理审计审计非定制战略规划流程年度计划流程合同管理投标管理市场管理MM架构（第三层）阶段2阶段1阶段3阶段4立项书开发立项书开发年度计划年度计划战略规划战略规划阶段2阶段1阶段3品牌