探索全新的“流程(组织能力)管理”之道

日本中部产业连盟构筑本企业独有的自律神经机制（以人为本进行盈利的组织结构）探索全新的“流程（组织能力）管理”之道流动之中必须先在座的事情（工作），就从现在这个瞬间做起！由“形”（形式）的经营管理，（磨砺）转向“型”（磨合）的经营管理！成功的流程和失败的流程得分·目标（方向性）技术·技能·知识掌握技能现场的实践计划·组织·制度·做法远景·使命失败的流程成功的路程流程管理=阴阳·五行说关系·场的质量（关联性）实践工作）的质量（要因）结果的质量（发生）着眼点和思维的质量（思考）気成功的循环改善的循环成功的循环和改善的循环●质量第一。●不要销售顾客不要的东西。●革新至关重要，要果敢挑战，即使失败也值得表扬。●要用长远的目光考虑现在的业务。●创造一个开放式的环境，让任何人发现问题都可以自由地指出問題。●团队协作是企业的生命线。●人才开发是最重要的工作之一。●本公司是学习性组织，为了使公司不断地成长，每个人都能够畅所欲言。●关于薪酬，除了上司之外不可同别人谈论。●本公司的组织中没有上下级之间的壁垒，平等关系之上的互帮互助是金科玉律。●每个员工都有经营者一样的全局观念，工作中时时要着眼将来。●不管怎样先多生产。注意次品。●不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的员工。●不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做，做了但是没有做成，远远要坏的多。●销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。●做得好的要好好宣扬，做得不好的要三缄其口，除非你不想干了。不然的话，要遭到报复的。●不单干的话，没有出头之日。●管理干部没有多余的时间来培育不下。部下自然会跟在自己后面逐步成长。●不要招惹风波，尤其是要避免干涉其他部门的内政。●跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自己工作的唯一方法。●“溜须拍马”才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上司，不然的话就没有前途。●不断得以提拔的人，绝对没有一个把同样的工作干两年以上的。因此，紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱坠的活动（但是，自己不做让别人去做）。或者，跟随那些（不管长期的成本怎样，）短期能够见成果的活动。公用的规则（经营管理者的常识）实际的规则（现场的常识）组织内部规则（常识）的平衡表●对于重要顾客的要求，通过比如提高生产能力等方法，设法加以消化。●对于突然飞来的特急订单或者追加订单，极力希望接下来。●小批量的订单也愿意接。●希望根据形势变化，变更生产计划。●希望整顿生产体制，以便能够消化任何订单。而且希望避免缺货。●希望缩短生产时间，其实保证按期交货。●对于交货期的变更、规格变更等，虽然有些过分但是希望能够生产部门接受。●希望不仅销售标准规格产品，也希望销售特殊规格的产品。●对于力薄的小批量订单，考虑到将来可能会有大订单，因此希望列入生产计划。●希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销售竞争的对策）●希望订单量保持和生产能力相当的水平。●极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。●希望尽可能拿到大批量的订单。●极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量。●希望年度销售计划能够尽量做到平准化。●希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。●希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变更等。●希望减少特殊的设计规格式样，尽可能统一成标准规格。●拒绝利薄的小批量订单，尽可能减少品种。销售部门的常识生产部门的常识组织内部规则（常识）的平衡表在很多组织机制中可以看到的不平衡现象（现金流衰减的法则）缺货・需求预测失准・客户情报模糊・频繁出现计划变更和特急订单・客户方面的制造能力不足・生产计划不完善・计划变更频繁・工厂方面的情况（变化因素）・制造能力不足・质量、交货期的问题・人和设备的过剩材料、在制品、成品的库存增减主管推断提前启动生产更大的批次规格“改善活动诱发经营革新”（以行动创立战略=内发战略、内涵式发展）如何真正充分理解改善和革新很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。事实上，生产“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（被激活的经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的“剩余经营资源”）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。不知道经营者或者经营管理者，尤其是「间接部门」的经营管理者，对此是否有充分的认识？要深入考虑下一步、再下一步的问题。为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制TPS（丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的‘财务会计’上的‘产品制造成本科目’看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。管理会计体系的误区（之一）原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有周转周期（C/T）的基准，却没有“过程周期（L/T）”的概念。这样，对经营者来讲，缩短过程周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。(评价指标和管理指标的混淆)。实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。※过程周期（L/T），在生产时，指意味着物品流动的“加工+搬运+库存+检查”。另外还有：“开发的过程周期”、“调配的过程周期”、“信息处理的过程周期”和“经营管理的过程周期”等。管理会计体系的误区（之二）库存减少，财务损益上的利益也减少库存，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。库存，是以库存「金额」与库存「天数」进行综合管理的，以月为单位滚动监管。库存，会削弱管理。在庫金額以外に各企业在实施TPS时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加[因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了]，反映在财务损益上的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。库存是万恶之源！！必须导入「过程周期基准成本计算法（LTBC）」，开展现金流经营＝高速回转经营。必须由「操业度差异」的时代，向物流的「速度中心」时代切换（中心转换）。よって、いくら非ボトル・ネックの工程を改善しても、経営には何ら貢献しない。しかし、現在の財務会計の「標準・全部原価計算（ﾌﾙ･ｺｽﾃｲﾝﾝｸﾞ）」では、「原価低減」として計算されてしまう。（生产）革新，焦点要集中在「瓶颈上」（主要制约条件）（与排除现场「浪费」属于不同层面的问题）＜部分最适合带不来整体最适合＞「（生产）改善与革新活动」，如果不能在（售出方式、销售方式、制造方式等）流程上实现“过程周期短缩”，称不上本质上的改善。比如，非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到20分钟，也不会带来「过程周期的短缩」即「现金流」的改善，因为“瓶颈工序”决定[全过程周期]和「生产量」。不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。（但是，按照现在财务会计的‘标准完全成本计算法’，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。）经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！其成本计划中，没有‘流程’‘过程周期短缩’的概念。必须明确现场的浪费排除同革新经营管理组织结构（流程）的区别。削减库存，等同于管理革新。以过程周期时间为基准摊平・目的：①制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式（采用“过程周期时间”作为“成本变动因素”）②明确降低成本的“要害”所在。・方法：不是以标准时间（或者实际时间）而是以真正的过程周期时间来分摊直接劳务费和间接制造费用（加工费），以此验证改善成果。产品成本=材料费+加工费（直接劳务费+间接制造费用）加工费=过程周期时间×摊平比率摊平比率=预计总间接制造费（包括直接劳务费）÷过程周期时间总和摘自河田信著《丰田系统管理会计》局部进行了修改论点（构筑革新的道路）－前言－思考经营VS管理（结合丰田生产方式）－用什么样的思路将浪费加以表面化？—流程管理的创发－从流动(L/T)的角度考虑准时生产－让组织机制的构建变得更加明确的“物料·信息和时间的流动图”－总结前言对大家的几点期望和要求希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折·转机等人生规划（成长经历）应当是一个统一体。埃德加·舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的3个设问：①自己擅长什么？②自己到底希望做什么？③你只有在做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才会亲身体会到对社会和企业的用处？21世纪生产制造业的核心①毛利率的提升（现金流的增加）②速度（流动速度·灵活性·周转率的提升）③变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化）④员工满意度的提高（劳动的意义，成就感）过程周期时间的缩短（管理的新鲜度）是关键勇于挑战，构筑能够带来顾客感动和竞争优势的企业独自的经营管理的组织构造过程周期时间制造产品时，一般重视质量、产量、成本丰田重视的，是质量、产量、交货期※无论多么优良的产品，一旦错过了顾客需求的时机，都不过是无用的东西。・一般来说，对于耽误交货时间”这样的事情，都会非常敏感，但是对于“生产过早”这样的事情，一般意识不到这造成了损失。这就是产生停滞、造成多余浪费的原因……丰田生产方式认为，过早生产比延误生产更加不可取。从投入材料开始到生产出产品的时间成为过程周期时间，它是用来思考采取何种手段满足顾客需要的基本依据。生产的过程周期时间生产的过程周期时间＝加工时间＋搬运时间＋检查时间＋滞留时间准时生产（JIT）均衡化生产缩短生产过程周期时间缩短加工时间小批次生产设备布局和搬运搬运手段同期化零星搬运缩短各工序的加工时间缩短工序之间的搬运时间缩短工序之间的停工待料时间停顿为什么成为问题？停顿提高成本为何生产数量多到造成停顿？・多余的人员配置・利息负担・场地和仓库的浪费・搬运的浪费等等·隐藏浪费・无法及时生产必要的产品恶化韧性（弹性）将问题表面化・省心的代价（机械故障、缺勤、次品、加急定单等）・工人和设备过多・负荷量不均衡・组织机制的恶化（工序的组织方式、批次规格的大小等）・错误的开工率（表面上的效率提升）・停止生产线就是犯罪的思维方式造成生产过剩的原因抬高成本的要素在管理的世界中，存在哪些种类的过程周期时间？－管理的过程周期时间－改善的过程周期时间－生产·销售·开发的过程周期时间－投资·回收的过程周期时间－调配的过程周期时间・・・4种“放任”⇒绝对不允许4种“放任”！！必须进行监督！用人来管理目标⇒用目标来管理“工作（课题）”！承担责任⇒发挥责任（必须作出成果）！用管理进行评价⇒通过评价进行管理！（目的与手段的混同）但是……“为什么”现在ＴＰＳ如此备受瞩目？打造从“守势经营”转向“攻势经营”（成长战略）的基础－成本降低（costdown）作业改善、设备改善、工序改善。（彻底排除浪费=材料费，光热费，外包加工费，加班费等为主的变动费用的削减）①－经营管理的不断“修正”和“水平提升（培养会思索的人才）”创造内发式战略④－增大和创造机会销售（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）和机会利润（促进通过剩余经营资源即潜在经营资源的有效活用带来收益）③－现金流的增加（资本效率的提高），JIT＆JIDOUKA（随着过程周期时间的缩短，盘点资产周转率提高）②准时生产（JIT）基本动作和组织的基本内容管理能力（流程管理）・组织能力・管理能力工程能力・制造技术・生产技术强健的体质的形成和蓄积拉动式生产对异常的敏感让工序形成流动按照节拍时间生产整流化看板标准作业可视化管理平准化丰田生产方式的基本理念丰田生产方式高质量短交货期低成本劳资关系员工劳动热情能力开发过程质量控制准时生产利益的源泉在于生产制造团队协作、集体教育方法提案制度QC小组活动jidouka拉动式生产均衡化生产工序的流动化浪费的表面化和排除异常指示灯看板标准作业成本因制造方法变化!!提高生产效率和降低成本自働化1。拉动式生产2。通过节拍决定必要数量3。工序的流动化4。小批量