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中産連流程中、必须现在做的、就在“现在”这一瞬间行动！由追求“形”的经营管理，向创立“型”的经营管理转变！构筑符合本企业实情的自律机制（组织）探索崭新的「流程（组织能力）管理」之路「追求前人已有的东西，不如去追寻前人梦想的东西。」道元禅师语录论点―前言···―「流程管理」的开展案例―提问和回答（含：归结）―创立新的「流程管理」的必要性独自的世间万物（市场）仿佛万花筒，不间断（每时每刻）地千变万化，永无停滞；象川流不息的大河，时而舒缓、时而湍急、生生不息、周而复始。经营管理的本质（基础）是什么？适应环境的变化，是所有企业的宿命。企业能够存续、发展的绝对条件就是：企业的经营变革，跟得上环境的急剧变化。企业的持续竞争优势，即在于就是对令人眩目变化的敏锐预见和前瞻性对应。面向未来，运用“智慧”，深入思考，同时必须“流汗”，实施行动。既如此，企业人应当怀有「高远的志向」和「坚强的气概」，站在时代的潮头，先于他人不断变革，面对市场认真思索创造事业。其牵引，毫无疑问就是经营管理。从这个意义上讲：经营管理的本质＝创造活动（探究对「经营资源」的独有的「活用」方式）。（持续改善的流程管理的构筑＝组织能力的创造＝构想力）如何驾驭着时代的「潮流（流向）」？如何描绘成果的「前沿」的「前沿」？如何捕捉变化的「征兆与现状」并进行处理？这里有没有人与人之间热情相待的真诚景象？并且、・・・・有现场感・有最激烈的场面・人生的戏剧拉开帷幕在这里・能体味到成就感企业的３个核心活动―目标达成活动―内部体制（体质）的维持强化（变革）活动―外部环境适应活动克里斯・阿西里斯―对问题和课题的感悟性―对人与集体（团队）的感悟性―对时代和现状的感悟性如何看待自己所处的环境？对变化进行经营管理的最好方法、就是自身主动去创造变化摘自Ｐ．Ｆ．德拉克「下一个・ソサイアティ」不想改变，反倒必须去改变。对于经营，没有「特效药」和唯一绝对的「致胜方程式」。自己的管理模式必须由企业独自培育出来。自己的业务，在以什么作为提高收益（资金）的源泉？“现在”市场和顾客正在发生着怎样的变化？他们需求什么？自己的业务与这些变化和需求之间有多大距离？在竞争中胜出的必不可少的因素是什么？自己欠缺的是什么？现在的流程管理（组织能力）与期望的成果之间是有效连接的吗？另外、通过「改善与革新」活动开掘出的经营资源（潜在能力）充分发挥作用了吗？财会系统是全面成本计算法还是生产周期基准成本计算法？对业务重新定义的必要性之1对于有些问题，大家之前也许在现场小声议论过，或者在居酒屋里发过牢骚。但是，在正式的场合及经营会议上，却几乎没有进行推心置腹地讨论。即使偶尔进行讨论，也只是闲谈而已，没有得出丝毫具有有效推进力的结论。所以，才有现在的危机。因此，必须要重新定义和审视自己企业的业务内容。思考如何提炼出和掌握住企业实情及问题点，如何在这些实情/问题和现行的组织运营体系间进行连接，如何解决现实与「愿景」（应有状态）之间存在的「差距」。你能够做到将浅显的事实明确地作为事实、并客观地认识它吗？对业务重新定义的必要性之２企业的竞争战略2根支柱（两只车轮）看得见的競争差异化分类经营法①实质的附加值（品质、性能、价格、技术）②感觉的附加值（美感、外形）③意义的附加值（身份、名牌、信任度）（1）面对外部环境接触不到外部动力转换事业・动力管理・能量市场（含海外）競争环境競争基础（竞技台）策划・计划功能变动对应力品质保证力（开发力）成本竞争力速度力安全・环境力（2）看不到的競争组织能力工序工序实践力实施功能①方法（怎样）・・・固有技术②结构（制约功能）③体系・・･管理技术（管理的设计图）④企业文化･･･组织开发顾客的立场/需求的水平/技术的层次看不到的资产JMS的目的人・力量利润・中心成本・中心实践力＝现场力战略力有形内在P/LB/S思考方法×计划性×能力×执著为提高生产量，必须消除工序中的浪费。「生产周期的短缩」是实现现金流经营的决定因素生产（革新）逻辑与会计（经营革新）逻辑之间存在的「误解与矛盾」及其「解决方策」从「以资源运转为中心」向「以物流速度为中心」的动力转换（思想范畴・转变）经营管理者面对的「价值观的转换与行动变革」用行动编织结构・组织从以「时间轴」为基础，向现金流经营转换“改善活动诱发经营革新”（以行动创制战略=中层·高层·基层战略）不能充分理解为何要进行改善和革新很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。但是，关于生产方面“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。一定要让经营者和经营管理者清醒的认识到，把这些没有成本的“剩余经营资源”放进新的投资计划（战略）的必要性。（来源于改善〈革新〉活动的《创造战略》=无成本现金流战略=高周转率经营的创立）不知道经营者或者经营管理者，尤其是「间接部门」的经营管理者，对此是否有充分的认识？考虑下一步再下一步的问题。为什么会有“生产周期缩短却不能带来成本降低”的情况？财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制TPS（丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的‘财务会计’上的‘产品制造成本科目’看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、第100天的时候向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有生产作业周期时间（C/T）的基准，却没有综合生产周期（L/T）的概念。这样一来，对经营者来讲，缩短生产周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。(评价指标和管理指标的混淆)。实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。管理会计体系的误区（之1）※生产周期（L/T），指在生产时意味着物品流动的“加工+搬运+库存+检查”。另外还有：“开发周期时间”、“调配周期时间”、“信息处理的周期时间”和“经营管理的周期时间”等。库存减少，财务损益上的利益也减少库存中，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。库存，是以库存「金额」与库存「天数」进行综合管理的，以月为单位滚动监管。库存会削弱管理。库存金额之外管理会计体系的误区（之2）各企业在实施TPS时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加[因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了]，反映在财务损益上的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。库存是万恶之源！！库存绝对不好！！必须导入「生产周期基准成本计算法（LTBC）」，开展现金流经营＝高速回转经营。由「操业度差异（提高从而产生额外盈余）」的时代，向物流的「速度中心」时代切换（中心转换）。（生产）革新的焦点集中在「瓶颈上」（主要制约条件）（与排除现场「浪费」属于不同层面的问题）＜部分合理化不等于整体合理化＞进行「（生产）改善与革新活动」，如果不能实现建立在流程改造（售出方式、销售方式、制造方式的）基础之上的“生产周期短缩”，称不上本质上的改善。流程改造的焦点在于‘瓶颈’环节，即使非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到20分钟，也不会带来「生产周期的短缩」，即「现金流」的改善。因为，“瓶颈工序”决定[整体生产周期]和「生产量」。不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。但是，按照现在财务会计的‘标准完全成本计算法’，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！其成本计划中，没有‘流程’‘生产周期短缩’的概念。必须明确现场的浪费排除同以管理的组织为基础的革新的区别。削减库存、相当于管理革新。为开展工序管理而进行的「目标设定」是否恰当？革新活动、必须设定与此前迥然不同的目标。很多时候，设定目标时，以下面的两项之中的某一种方式进行。第一种，由负责部门（执行团队）决定的方法。第二种，由经营策划部门决定的方法。前者从实际情况出发，成功率较高，但是目标的水平较低；后者基于利益目标的必要性来做决定，水平相对会提高。可是，虽然目标高，没有明确的头绪，达成率较差。另外、还会发生责任转嫁。前者是自下而上的模式，后者是自上而下的模式。此外，也有设定诸如「在○○年要成为这个领域的世界第一」的目标的。例如，我们的集体要「在5S领域做到世界No.1」、「在改善步骤领域成为世界No.１」、「在标准作业的遵守率上做世界No.１」等等。这种方式能将事业（活动）的焦点聚集，同时也为工序活动本身设定出坚定的、让人振奋的目标。必须将「可视管理的资料」与「用于评价的资料」区别使用评价不产生附加价值可视化管理，是指使现场的问题和课题一目了然，从而指导立刻改善的管理。虽然做了可视化管理，但仍有管理·监督者寄希望于当事者主动去改善，并不去进行指导。如果全员都具有这样的意识当然好，如果不是这样，还是应该明确有关改善的规定。资料也分为「针对管理的资料」和「针对评价的资料」。管理资料的目的是，激发活力，使现场更加向良性发展。可是、将管理资料当作评价资料使用，很多企业因此使员工失去干劲。例如，看着产量的成绩表，对业绩不佳的人说：「这样做比较好」，这就是管理资料；反之，如果说「你太差了」，他就会失去干劲。更加不妥的是，对两者不做区别，认为评价资料就是管理资料的人有很多。创意研究困境就是滋生创意的土壤。没有困难，智慧就不会迸发出来。即使是一件很错误的事情，如果并没有产生困窘，大多数的人不会意识到自己是在做着、或者被要求做着一件错事，他们会安于现状，不思改变。这样，不仅没有进步，而且还在退步，因为对手前进了。但主动将自己置身困境并不是一件容易的事。因此，需要「由谁」「使谁」创造或陷入困境，简言之，即发现和制造困难。有接受困难的勇气吗？大野语录有必要培养能够改善「改善方法」的干部有关于「准时生产观点」、「劳动生产性观点」、「无限少人化观点」、「自働化观点」、「企业文化观点」的假说干部的工作，就是改善现场及如何更好地发挥效率，这也可以说是干部的生产性。以登山为例，就有登多高的山以及如何高效地登山个方面。干部的教育，应以此为重点。可是、在改善汇报会上，经常可以听到收到了多大的成果，而为此成果是如何提高的效率的声音却很难听到。改善包含「生产周期」因素，改善也包含「生产性」因素。另外，「改善的面积」扩展了多大也很重要。并且，对提问的方法也必须进行思考：不是对生产方法一一询问，而是通过对结果进行了解、以从经验中获得的「类型认识」（假说）去把握现场的实际状态，这种提问方法是非常重要的。例如问「是否缺货」，若得到回答「是」，干部就应判断到：因为大批量生产、生产是按计划来进行的、没有根据需要的变动来及时变更，所以供应不足。又审看到库存很大，则询问「生产批量是怎样情况？」，如果得到的回答是大，那么就能想象到，是属于库存很多却又供应不足的情况。这就发掘出要挑战的课题。必须要采取这样的方法。问题的本质不在于国内生产与海外生产哪个便宜，而在于无论在国内还是在海外有没有做到业界No.1区别本质的问题与对应的问题是否进驻海外，企业经常作为内部问题从国内和海外的成本高低对比来判断，这是错误的。在国内虽然制造成本低于竞争对手，但对方从海外引进更低廉的商品，为了对抗，不得不考虑进军海外。「业界竞争」的这种考虑无可厚非，但重要的是，要思考在海外生产也要使成本低于对手。如果前往海外发展只单纯考虑到海外比国内成本低，这必定导致在业界竞争中落败。在国内也好，在海外也好，采取什么样的方法去做、是本质问题；是否进军海外，是对应的问题。劳动成本会根据经济的发展不断上升，同时也会跟随汇率变动。不应该用劳务成本的观点来看、而应该从「所需的工数」的角度来看。即，必须以生产周期基准成本计算法来把握成本。按“订单生产”制造小批量产品、以[（起缓冲作用的）“大批量生产”为基础的]“后补充生产”方式对应产量波动，这是相对高水平的生产方