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1流程设计与优化培训2目录流程及流程管理流程规划流程梳理流程优化、执行及绩效管理33什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚饭睡觉休闲起床流程名称：一天的生活44流程的分级吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲0级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程55流程的触发-时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，定期考核等流程事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入66流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客7流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程输出（子）流程（子）流程88流程的表达-泳道图看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色活动9流程是为客户创造价值的活动进程（）（）（）（）（）价值我满意是因为流程为我创造了（）客户输入输出活动相互关系什么是流程？（Process）（Hammer）流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。流程5要素：SIPOC流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理市场推广策划活动1活动2活动3输入输出客户输出方10流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度依靠个人（责任心、经验）-依靠制度和体系例外事件处理-例行化管理11流程构成企业的业务模式组织•组织结构•目标•激励•文化战略流程•业务流程•管理流程资源•人力•资金•设施•信息产品服务谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及期望12领导层对流程管理的认识通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性13流程管理工作的出发点正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实施推动）流程进行研究认识到彼此割裂的部门/职能目标在满足客户需求、为客户创造价值方面的局限性，需要通过流程建设打通企业的价值链14流程管理工作包含的内容PAIN对策不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而调整不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求流程效率低、流程运作不规范，如何解决？不清楚流程优化工作如何组织和开展不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范、流程图如何绘制不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行，不清楚流程如何得到持续的监控与优化流程管理体系机制流程规划流程设计流程优化流程实施推动流程描述15目录流程及流程管理流程规划及APQC整体框架介绍流程梳理（基于APQC）流程优化、执行及绩效管理16为什么做流程规划流程规划无法满足战略的要求缺乏对流程的全局视角如何设计流程更适宜流程管理的重点不明确无法解决谁对流程负责的问题流程规划的目标是什么现在是开展流程规划的最佳时机吗谁才能主导流程规划工作17流程分类框架的缘起和功用问题的提出：Ø什么是“理想的企业管理模型”？Ø从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。APQC的优势：Ø（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。（3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。18APQC产生的原因19目录流程及流程管理流程规划及APQC整体框架介绍流程梳理与设计（基于APQC）流程优化、执行及绩效管理20什么是流程梳理问题：“申请单到底需不需要总经理审批？”“我在这个流程中到底审核什么”“为什么有时候需要A部门审批，有时候则不需要。判断标准是什么？”…….梳理：1、隐形流程显性化；2、使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确；3、部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口清晰；4、流程操作相关人员达成共识。21基于APQC收集流程信息发展愿景与战略设计与开发产品及服务市场营销与销售运送产品与服务管理顾客服务•发展与管理人力资本•信息技术管理•管理财务资源•取得、建构及管理资本•环安卫管理•管理外部公共关系•管理知识、改善与变革22流程分析和设计找到流程的客户讨论并确定流程的目的把流程的没一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点任命流程所有者明确岗位职责岗位职责分配原则确保流程整体效益最大化职责清晰，不重不漏，不扯皮权责利对等关系让胜任和最想得到结果的人去执行23明确各活动节点的管理标准24举例：产品设计与开发管理（APQC）25流程设计过程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范26流程SIPOC资源产品服务流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess•谁提供输入•工具•信息•资源•服务•产品•内部•外部27highlevelprocess确定流程的边界（起点、终点）确定流程中主要的活动过程或阶段流程中主要的活动过程或阶段，以实现对流程业务的整体性把握，避免一开始就陷入具体活动安排及职责界定这样的细节28产品设计与开发流程SIPOC资源产品服务产品战略流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess•市场信息•研发信息•研发力量•原料、工艺、设备、员工等•新产品服务•消费者•企业客户29举例-新产品概念设计及立项流程30举例：产品交付管理（APQC）回收5.1收货和仓储5.2运输5.3修理和翻新5.4沟通5.5管理客户预期执行6.1战略和领导6.2竞争力标杆6.3产品/服务创新6.4产品/服务数据管理6.5流程存在和控制6.6测量6.7技术6.8商务管理6.9质量6.10安全6.11行业标准31H公司的ISC流程:支撑全球合同及时发货月度滚动预测销售合同全球供应链中心目标国业务流程IT系统组织全球销售部•S&OP会议•计划部采购认证部物流部订单管理部CMCPPMRP发货系统（BOM）ERP:OM28ERP:财务模块S&OP会议全球销售订单32流程举例------生产进度跟踪流程33流程主要活动过程或阶段的确定是流程服务于客户的基本过程体现了公司的业务策略及模式流程的主要活动过程或阶段如何确定？34流程边界的确定流程期望满足的客户需求及流程所覆盖的业务范围对本流程及其上下游流程的安排规划哪些方面的因素会对流程边界（起点、终点）的确定产生影响？35流程设计过程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范36流程主体设计-跨职能流程设计阶段角色阶段NY对应角色在对应阶段所完成的活动每个流程都是由不同的阶段组成，阶段可对应到highlevelprocess中流程的参与角色明确流程的阶段、参与角色及其对应活动活动之间的时间顺序和逻辑关系37流程的参与角色参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人营销总监产品经理产品委员会产品委员会总经理问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？38产品战略流程的参与角色及其职责市场信息收集及预测签署产品战略总经理项目立项制定未来3-5年产品战略未来3-5年产品战略产品委员会营销中心总裁办研发中心部门角色业务职责市场信息收集决策39流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”40活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行公司领导研发部市场部提出开发建议审批组织产品开发准备销售策略和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造41流程设计过程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范42结构化的流程文档43流程图符号体系**部门**岗位Nandor联接流程参与流程的部门和岗位流程的阶段事件/状态，流程开始可选择的活动，三位数顺序表示活动序号连接活动之间的流转线连接活动与信息之间的数据线表单/文档/报表等信息对某一内容的批注决策/判断判断：是判断：否与：两个或多个都一定发生关键控制点流程结束联接流程流程中必须执行的活动，三位数顺序表示活动序号xor异或：一个或另一个，但不是全部发生001001循环表示方法2001YR循环表示方法1_纵向、横向R或：一个或另一个，或者两者都可能发生44活动的返回或循环4545流程图实例46流程设计过程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范47流程配套设计－IT系统设计与建设思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作思考流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流程进行改进和优化48何时引入电子流？从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面来看，流程必须以电子流方式运行（例：绩效考核电子流）能够线下的流程经过一段时间的稳定运行，考虑以电子流方式加快流程运行的效率，同时方便提取数据进行分析（例：公文发布电子流）华为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化49流程与IT系统的配合设计IT设计不应简单地复制线下流程，需结合考虑如何利用IT对流程进行进一步的优化供应商采购部仓库应付账款部门采购部供应商仓库应付账款门50流程设计的关键成功因素以客户导向确定工作目标从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题深入细节的了解与沟通通过图表、数据等方式将管理可视化51流程设计过程中通常采用的方法标杆借鉴业务访谈Workshop讨论……52目录流程和流程管理流程设计流程优化流程实施推动53待优化流程的来源客户服务调查的结果市场部门收集的问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策54绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑优化流程的选取重要性流程绩效首选改善流程继续发扬保持暂不考虑55流程绩效流程绩效质量速度成本风险柔性….56流程优化的步骤确定目标组建团队流程分析优化流程实施选择流程控制了解流程现状阶段可重叠，可以有回路57确定流程优化目标的考虑因素客户研究/调查客户的需求管理层的期望项目目标当前的问题与管理层的沟通流程参与者的反馈58流程优化的目标确定59流程优化的目标确定pSpecificpMeasurablepAttainablepRelevantpTime-based哪些是SMART目标？Ü在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程Ü在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%Ü改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%60项目发起人项目经理PMO规划：业务领域主管目标确定、资源支持进度监控、结果评审•对改进结果负责•项目计划与控制，保证项目进度•促进团队合作、内外部沟通协调•流程参与岗位代表•内外部流程顾问•按职责和项目计划完成工作•将项目进展向本部门相关人沟通采购中心：财务部:运营支持系统:流程优化项目团队的组建举例：采购流程优化项目61流程优化项目宪章•我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关?(业务背景和优化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope•我们的改善目的和目标是什么?(成功的基准)•如何分步开展工作?•何时