某公司流程管理与绩效提升课程教材（DOC 37页）

流程管理与绩效提升科建顾问KINDCONSULTING目录一、流程概说————————————————1二、流程的重要性——————————————2三、流程的种类———————————————3四、流程架构与流程图————————————4五、流程管理的意义—————————————5六、流程管理的目的—————————————6七、ISO9001品质管理流程模式————————7八、流程管理与全面品质经营的关连性—————12九、流程管理与企业流程改造的关连性—————13十、流程管理的三个角色———————————14十一、流程管理的四个基本概念———————16十二、流程管理的步骤———————————22十三、流程管理成功的要素—————————29十四、附件：企业流程一览表————————30一、流程概说（一）流程的定义流程是为了制造特定的产品或服务，或为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动的串连。这些作业活动结合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成预期之结果。（二）流程的特性二、流程的重要性顾客满意主要取决于关键顾客接触点；而每一个接触点所提供的产品或服务，是来自一个或多个流程。客户与你交易的接触点。询问。帐务、报价、售后服务可衡量的投入。客户要求。人力资源。物料、设备。标准、教育。可增加附加价值的作业活动可衡量的产出。产品。服务。资讯。。可重复进行的过程、采购、抱怨、交货客户与你交易的接触点、专业知识、信任度、亲和力、产品能力、回应力、解决方案客户满意衡量及改善愉快并再交易的客户三、流程的种类（一）核心流程1、设计流程2、生产/交货流程3、售后服务（二）支援流程1、成本管理流程2、会计作业流程3、设备与设施维护流程四、流程架构与流程图（一）流程架构（Prooess）(Sub-Prooess)(Funetion)(Activity)(二)流程图1、系统流程图、FunctionLevel2、事务流程图、ActivityLevel、TaskLevel五、流程管理的意义任何一项工作都有投入（例：客户需求、人员、设备、材料、方法……）及产出（产品、服务、资讯……）,对于蹭转换的流程作业活动以系统管理的方式进行评估、分析、改善、标准化与持继改善，就是流程管理。主流次流程次流程机能/业务机能/业务作业/活动作业/活动工作/任务工作/任务管理责任（5）5.5.25.5.35.5.45.5.55.5.65.5.7组织权责管理代表内部沟通品质手册文件管制记录管制管理承诺客户需求品质规划品质政策品质目标流程规划资源规划持继改善规划管理审查资源管理量测分析改善产品实现资源管理（6）资源监别人力资源基础设施工作环境训练评估能力方法软硬体设备支援服务场所与设施认知条件健康安全资源取得产品实现资源分配及应用资源规划产品实现（7）设计开发、设计及开发输入、设计及开发输出、设计及开发审查、设计及开发验证、设计及开发确认采购、采购作业管制、供应商选择及定期评估、采购资讯审核、采购产品/服务之验证客户相关流程、客户需求鉴定、产品需求审查、客户沟通生产/服务运作、生产运作管制、鉴别及追溯、客户财产、产品的保存、特殊流程确认量测及监控装置之管制量测、分析及改善产品实现流程规划供应商量测分析与改善（8）持继改善规划量测与监控客户满意量测内部稽核流程量测及监控产品量测及监控资料分析矫正与预防措施管理审查不合格管制八、流程管理与全面品质经营的关连性塑造创新、改进的文化与环境原景与策略规划日常管理流程管理方针管理客户及市场导向活动活动活动部门部门部门九、流程管理与企业流程改造关连性领导原景策略客户需求流程文化组织管理与评估系统客户满意内部绩效竞争力人力资源资讯科技十、流程管理的三个角色流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人供应客户衡量系统流程改善需求需求产出投入回馈回馈（一）投入的供应者1、了解你的客户2、了解客户需求3、回应需求（二）作业活动的执行者(流程所有人)1、计划及执行流程活动以符合需求2、控制及徇流程绩效3、改善流程（三）产出的使用者（客户）1、了解供应者的能力2、提出明确的需求3、提供回应十一、流程管理的四个基本概念(一)确认所有权/责任（Qwnership/Responsibility）1、流程所有人的责任了解流程组织流程小组并维持小组运作确保流程管理2、流程所有人的权力流程运作资源的分配流程小组成员的绩效考核3、阶主管必须提供流程所有人管理资源的优先分配财务支援流程所有人地位的认可排除干预范围或事件扩大时，须提供支援（二）沟通、记录需求（Requirements）需求需求投入产出1、归集产出的需求以订定产品或服务的目标、定义市场、区隔客户、归集具有市场代表性的客户的心声、转换客户的心声成为可以衡量的需求2、与客户确认“产出”的需求，并得到双方的同意供应商流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户3、向供应者清楚地描述你的需求，并得到双方的同意4、确定客户及供应者均对需求达成共识，并制定衡量标准5、将需求与衡量标准作成书面记录(三）立衡量系统（Measurements）需求需求投入产出回馈建立衡量系统应确定：1、负责人2、衡量项目客户满意度流程效果流程效率供应商流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户衡量系统是否符合环境与安全政策、法律、规定及标准3、衡量流程效果的方法正确性时效性可靠性瓜性流程和人员对特殊内/外部要求的反应时间4、程效率的方法生产力人员使用率电脑使用率成本降低5、定期检讨（四）采取改正行动（CorrectiveAction）需求需求投入产出供应商流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户回馈回馈1、需要改善流程的原因克服流程中的缺点简化操作提高品质提高生产国提高客户满意度满足变动的企业需求2、流程改善的方法进行流程功能（FunctionLevel）、流程结构（ActivetyLevel）、及流程作业（TaskLevel）分析，找出不合理、不恰当、缺乏效率的原因。使用“问题分析与解决方法”来确认造成问题的根本原因，并针对根本原因进行改善。使用删除、合并、重组、简化等原则加以改善。衡量系统流程改善十二、流程管理的步骤（一）建立流程管理组织系统1、争取高阶主管的支持2、任命流程管理推动负责人及推动组织（二）教育训练1、品质与流程管理的关系2、流程管理三个角色，四个基本概念的认识3、团队运作技巧（三）盘点企业流程系统1、以现有流程系统为基础2、检视流程的需要性和完整性3、归类为核心流程及支援流程（四）选择关键流程1选择关键流程的主要考量因素：企业成功关键因素客户满意因素重大显著问题....3、运用决策矩隈法决定关键流程优先顺序评估因素流程名称客户导向重要性导向问题导向达成能力经济性效益总积分12345高：9、中：3、低：1（五）了解现行关键流程1、依据选出的关键流程的目的、范围及性质指定流程所有人。2、流程所有人依其权责组织流程小组、决定小组运作方式、组员职责及拟定活动计划表。3、了解流程的客户、供应者、投入、产出及重要活动。4、制作流程图，真实而完整的显示现行流程的实际状况。5、归集、分析客户的声音，并转换为具体的客户需求。6、决定流程改善重点及衡量指标。很好5客户评估图绩效改善很不好1很低1重要度很高5（六）标竽流程比对1、选择流程比对的对象公司内部最佳业界最佳不同待业最佳2、应考虑的因素表现的绩效水准是否最佳?所欲比对的流程典范其优点是否可为我方所应用？标竽对象是否愿意提供我方所需的资料？3、流程比对的两种方式改善重点过程导向的比较，寻找更有效益或更有效率的处理程序。结果导向的比较，达到更高的绩效水准。（七）在流程的改善重点上订定绩效目标1、参考顾客所期望的绩效水准2、参考标竽的绩效水准3、更高的水准（八）流程分析1、进行系统流程（FunctionLevel）及事务流程（ActivityLevel&TaskLevel）分析2、参考下列原则，找出流程不当的原因不明确的需求无效的产出不明确/不适当的程序客户的回馈不当的技术、工具方法不当的衡量方式不当的作业时间其他3、分析及确认造成总是的根本原因（十）1、标准化流程名称负责人流程衡量指标及目标值管理方法（标准、设备、表报、频率）稽核者异常处理方式2、颁布、试行3、检讨、修正4、正式实施（十一）流程持续改善1、为何要持续改善？客户的期望会改变竞争者亦会变的更好组织变革新科技会改变流程的运作2、流程所有人的任务追踪流程绩效改正流程错误，并确保不再发生快速回应内外部环境变化对流程的影响与流程小组成员持续改善流程十三、流程管理成功的要素1、高阶主管展现领导作为、承诺、支持与参与。2、优先分配资源。3、建立坚强的推动组织及任命合适的流程负责人、所有人及小组成员。4、提供教育与训练。5、选择关键流程重点管理。6、彻底追踪流程改善绩效。7、将流程管理与企业管理体系结合，如方针管理、日常管理。8、经常性检视及快速回应内外部环境变化，持续流程改善。十四、附件企业流程一览表程序名称程序名称客户需求鉴定程序法规鉴定程序管理责任程序组织职掌说明沟通管理程序品质手册文件与技术资料管理程序图面管理程序品质记录管理程序员工教育训练程序资源鉴定及管理程序合约（定单）审查程序设计管制程序设计审查程序设计变更程序制程管理程序设备管理程序产品鉴别与追溯程序客户财产管理程序仓储管理程序出货管理程序量测仪器校正管理程序客户满意作业程序内部品质稽核程序进料检验管制程序成品检验管制程序不合格品管制程序统计技术管理程序持续改善程序矫正及预防措施程序采购管理程序供应厂商管理程序生产管制作业程序客户退货诉怨处理程序流程管理案例一辉煌公司为生产电子零件之工厂，由董事长林辉煌先生创立于1985年，初期规模很小，在林董事长惨淡经营下，业绩不断拓展，其所副食干部也陆续出任公司管理要职，然由于客户对品质、交期、成本日益挑剔，再加上竞争厂商不断加入，公司原来之技术、品质优势亦逐渐被竞争对手直上来。林董事长有鉴于此，认为公司要实现未来的愿景，应整合现有的资源，优先解决下列的管理问题。辉煌公司问题描述一、公司组织：董事长-----林辉煌二、制造部张三经理，终日心于现场问题的处理，似乎每日工作16小时也无法把工作做完，其所属的班、组、课长都是技术出身，由于人力不足经常要自己兼做品质修理，故障安排工作，他们认为只要按照生管人员所发的制造工令妥善安排工作，并尽力完成就很好了，哪里谈得上品质改善。三、制造部张三经理经常为了设计上及品质上的问题与研发部、品保部争吵不休，但始终得不到最后的解决。四、品保部李四经理认为公司品质做不好的原因有很多，不是某一部门的问题，但似乎大家都把矛头指向品保部，没有为他们把关才会造成最后的品质问题，虽然不断的召开品质检讨会，但都只是个别问题的处理，暗并无助于整体问题的解决。总经理---黄腾达总经理室业务部经理：王生管部经理：赵二制造部经理：张三研发部经理：林五品保部经理：李四五、业务部王一经理认为各部门同心协办不够，才会造成交期经常被催赶，虽然说在有惊无险中渡过，但已留给客户很差的印象。问题一：请鉴别各部门间内部客户的关系。问题二：各部门间及各部门内应建立哪些内部客户满意的流程？请写出流程名称。解答一：研发的内部客户是制造。制造在品质方面的内部客户是品保。制造在交货方面的内部客户是业务。解答二：研发部应建立设计管制程序。制造部应建立进料、在制品、成品检验管制程序。业务部应建立出货管制程序。业务部、制造部及研发部间应建立合约审查管制程序。研发部与制造部间应建立试作管制程序。业务部、制造部及品保部间应建立不合格品管制程序、特采管制程序。流程管理案例二自1981年起，GE公司应用事业部的市场战友有率及利润均告下滑。公司技术能力和国外竞争对手比较已显得落后跟不上，