某实业集团有限公司流程设计培训——流程的设计与优化

1XX实业（集团）有限公司流程设计培训2管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术3什么是流程？－从企业原理的理解流程转化过程增值过程一系列活动输出输入企业人财物信息人财物信息4企业活动是由一系列价值活动构成的，各种价值活动构成价值链。产品设计采购生产运营配送市场营销服务核心业务活动企业基础设施、服务研发(客户、市场)管理质量管理人力资源管理资金（成本）管理信息管理边际利润辅助和支持活动什么是流程？——从企业价值链理解流程5什么是流程？——流程的定义什么是流程流程就是在企业价值链中，一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。最简单的流程是由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。产品/服务输出流程活动1活动2活动3客户需求输入6什么是流程？——根据价值链对流程进行分类管理和支持流程核心业务流程企业基础设施、服务管理研发（客户、市场）管理质量管理人力资源管理财务管理信息管理战略/创新/品牌/企业文化产品设计采购生产运营市场营销服务战略流程7流程的组成要素和特点目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程机构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动活动活动间的逻辑关系活动的实现方式活动的承担者流程的基本要素流程的特点8什么是管理流程？－定义一个组织，将自己的管理工作分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门(或各个岗位)按照确定的方式去完成。9经常发生连续进行确定的目标确定的方式有层次性、流程之间有隶属关系是重要的管理文件，实施需要批准特点：管理流程内容构成与特点：过程部门或岗位关系流程图标准文字说明10管理流程的层次管理流程可以分为几个层次，上一个层次流程的一部分，可以分解为下一个层次的流程。一个企业的最高层管理流程组成：战略流程（方向性/资源配置）运作流程（增值性/收入增长/成本控制）支持流程（效率性/费用控制）11流程举例——烧水泡茶洗水壶泡茶洗茶壶洗茶杯拿茶叶烧开水甲1m1m1m1m10m1m泡茶1m洗水壶1m烧开水10m洗茶壶洗茶杯拿茶叶丙洗水壶洗茶壶洗茶杯拿茶叶烧开水1m1m1m1m10m乙泡茶1m12（一）培训管理流程图部门名称层次流程名称概要编号：HT-P-302人力资源部员工培训管理流程3制定培训计划、培训实施1BCD人力资源副总人力资源部经理员工培训专员开始结束A总经理23456审批YE各用人部门制定年度培训计划789培训需求分析审核制定项目培训计划审核审批Y审核培训实施培训评估业务评估审核培训改进年度总结审批Y审核培训改进管理流程示例－培训管理流程13培训管理流程图说明第一阶段：制定培训计划节点E2，培训需求分析1、各用人部门主管提出培训需求。2、将培训需求及时上报员工培训专员。节点D2，制定全年培训计划1、员工培训专员根据总体培训评估及各部门提出的培训需求制定出全年培训计划。2、及时上报人力资源部经理进行审核。节点C2，审定1、人力资源部经理对员工培训专员上报的全年培训计划，针对总体培训评估结果进行全面认真的审核。2、将审核意见及时上报人力资源副总。节点B2，审定1、人力资源副总对人力资源部经理上报的公司全年培训计划进行认真细致的审定。2、审定应包括对培训计划的可行性、适用性等方面。3、将审定结果及时上报总经理。4、时间限定为2天。节点A2，审批1、总经理对人力资源副总上报的公司全年培训计划进行审批，及时做出审批意见。2、将审批通过的培训计划及时下达给员工培训专员。节点D3，制定分次培训计划1、员工培训专员接收总经理批准的培训方案并备案。2、根据公司全年培训计划以及各部门培训需求制定分次培训计划，分次培训计划要合理、可行。3、将分次培训计划及时上报人力资源副总进行审定。14节点B3，审定1、人力资源副总对上报来的分次培训计划进行审定。2、将审定意见及培训计划上报总经理审批。3、时间限定为2天。节点A3，审批1、总经理对上报来的分次培训计划进行认真细致的审批。2、将审批通过的分次培训计划及时下达员工培训专员准备实施。第二阶段：培训实施节点D4，培训实施1、员工培训专员接收到通过审批的培训计划后按培训计划开始组织实施。2、将培训计划通知各部门，做好整体培训的协调工作。3、作出培训记录备案。节点E4，业务评估1、对于业务技能性培训，各用人部门在员工进行培训后，针对其工作表现作出真实可靠的业务评估。2、及时将业务评估记录上报员工培训专员。节点D5，培训评估1、员工培训专员将各部门上报的员工业务评估汇总整理。2、结合业务评估及培训计划作出员工培训评估报告。3、及时上报人力资源部经理审定。节点C5，审定1、人力资源部经理对员工培训专员上报的评估报告进行审核。2、对出现的不足之处提出改进意见，并及时下达员工培训专员。培训管理流程图说明(续)15节点D6，改进1、员工培训专员根据人力资源部经理的签署意见，对培训计划进行及时改进与补充，使公司员工通过培训能达到合格的业务评估标准。节点D7，年度评估1、员工培训专员根据本年度各次培训评估结果编制本年度培训评估报告，包括培训计划执行情况，存在问题和来年改善计划；节点C7，审定1、人力资源部经理审核员工培训专员的年度培训评估报告，并签署意见上报人力资源副总。节点B7，审批1、人力资源副总审核年度培训评估报告，签署意见交员工培训专员。节点D8，改进1、员工培训专员根据年度培训评估报告、人力资源部经理、人力资源副总意见在来年的培训实施中进行改进。培训管理流程图说明(续)16管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术17为了保正企业管理的有效性，企业不但需要制度化的管理，更需要流程化的管理。高低高组织化依赖度过程依赖度流程管理在企业管理中的位置企业的经营环境协调计划组织领导控制人事制度管理（对工作要素的管理）流程管理（对工作过程的管理）18市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意过去现在竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的快速的顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务为客户的方便来经营业务客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。19功能驱动运营第一阶段第三阶段关键流程驱动运营生产采购技术产品开发客户供应链管理订单管理新产品的开发管理传统的职能型组织不能满足竞争需要，企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导生产采购技术产品开发第二阶段把流程从职能组织背后移到前面来20流程管理与组织设计的关系现代管理实践认为：流程决定组织流程对组织设计影响的例子•客户经理•产品经理21发展战略职能设计岗位设置机构设置职位描述管理流程操作规范管理表单目标管理绩效考核薪酬管理管理平台运行机制22管理流程设计的意义提高企业竞争力通过管理流程设计将企业各部门的工作有机地联系在一起，提高工作效率使企业中的管理责任和管理权限更加明确，更加清晰化，弥补组织设计的不足完善控制过程，使企业避免风险管理流程优化23管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术24管理流程设计的步骤确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究12361548725管理流程设计步骤1确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究123615487确定流程理顺工作过程，并找出过程中的各个环节，以及它们之间的相互关系。确定名称。26界定流程范围与参与部门界定流程范围，确定参与该工作过程的各个部门(或各个岗位)，以及它们的职能及作用。确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步骤227进行管理流程图的绘制,理解和分析流程绘制流程图在表格的横向排列部门或岗位，按流程进展的先后顺序自上而下地在各部门所在列编排工作过程，再用连接线对过程进行关联，修改不确切的连接；反复进行上述过程，直到大家认为正确合理为止；编制管理标准对流程图中的每一过程进行描述介绍，明确具体工作的内涵和作业标准。确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步骤328精调流程通过讨论对流程进行精细调整，对不适当之处进行调整和修改确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步骤429找出做的比较好的流程作为“标杆”，并和其进行对比研究，找出自己的不足之处，并加以改进标杆瞄准对比研究确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步骤530流程试行收集信息已做好的流程开始在工作中试行，注意收集在执行中反馈的信息确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步骤631已做好的流程在工作中试行半年左右，就能反映出很多问题，要对收集到的反馈信息进行认真的分析研究，并加以优化。分析研究结果确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究23615487管理流程设计步骤732流程优化，最终确定最终确定对经过实践考验的流程图进行最终确定，由公司领导正式发布，并将公司所有的流程图汇集成册一体化Integrate流程优化的ESCAI原则取消Eliminate删除无附加价值的步骤：过度控制重叠环节等待时间反复检验部门协调简化Simplify简化所有过于复杂的环节：表格程序沟通渠道整合Combine集成功能，理顺流程过程：职责部门客户供应商自动化AutomateIT技术是流程创新的重要手段：数据收集数据传输数据分析管理流程设计步骤833管理流程的应用技巧及注意事项流程投入使用必须经过审核批准养成使用流程图的工作习惯流程之间允许重复，不允许矛盾根据需要编制，不刻意追求流程体系的完整性34确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究管理流程设计的步骤总结流程绘制沟通、确认信息收集、流程优化35管理流程的概念管理流程的作用流程图的绘制流程的设计与优化企业流程与信息技术36把企业的流程用一套规范的图形和符号表示出来。流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤什么是流程图？37为什么要绘制流程图？理解现有流程和资源分配阐明企业关键问题识别改进的良机流程绘制目标流程绘制的意义图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本身，增加对别人任务和问题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望38如何绘制管理流程图？－一个模板中国华电经营计划部财务部生技部各部门下达预算指导意见预算通知材料预算主管领导部门预算大修预算汇总综合平衡批准否执行、控制是结束公司办公会审批批准是是否否开始财务预算管理概要3层次预算管理流程流程名称财物资产部部门名称编号：123458796AFEDCBG39如何绘制管理流程图？