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对本流程图的一些说明图例名称说明开始框流程由此开始转向框从另一流程转入，或转入另一流程行动框流程中的动作判断框在流程中需做出决定，根据不同结果采取不同动作结束框流程到此结束子流程此处有子流程，将另页描述连接框此流程未完，将在另一页继续文件框流程中产生的文件开始X流程结束A注：除非另作说明，下列管理流程中所用图例均按此页说明战略规划流程计划/预算流程绩效考核流程投资管理流程信息管理流程附件：流程信息流转列表目录集团总裁战略规划部项目工作组集团战略规划流程：第一层注:*如果使用中介机构，项目工作组由战略规划部人员和中介机构项目组人员组成；如果不使用中介机构，则由战略规划部人员（可能抽调其它职能部门骨干）组成**项目启动会由项目工作组主持，各总监、主要子公司负责人参加，目的是向项目工作组以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合开始授权战略规划人员起草项目计划用中介机构*成立项目工作组项目启动会**2、业务诊断3、市场环境分析1、选择中介机构A流程开始条件：1.每三至五年制订集团战略规划2.集团经营班子重大调整3.战略规划部门跟踪实施现有战略规划过程中发现有重大调整/重新规划的必要，提请集团总裁考虑流程持续时间：三至五个月否是-集团战略规划流程-集团战略规划流程：第一层（续）集团总裁战略规划部项目工作组规划发展总监A向集团总裁汇报结果4、明确集团远景目标5、制订业务组合战略6、设计组织架构制订实施计划并汇报确定后上报主管部门7、战略实施启动会B确认？是否通过？是否-集团战略规划流程-集团战略规划流程：第一层（续）集团总裁经营绩效部全资、控股子公司战略规划部B年度预算预算部投资项目部年度计划集团投资计划制订子公司战略8.集团战略实施管理结束-集团战略规划流程-集团战略规划子流程1：选择中介机构A开始准备需求说明书确认确认提出中介机构名单与中介机构接触初步准备项目预算访谈战略规划人员召开第一轮评选会*初步准备项目预算准备项目建议书答复中介机构演示项目建议书召开第二轮评选会**注:*第一轮评选主要就项目建议书的内容在：1、公司品牌；2、对项目的理解；3、方法论；4、咨询团队；5、对该项目的重视程度等方面进行评分，兼顾报价；评选结果允许3-6个中介机构进入第二轮**第二轮评选主要就演示的内容、演示会上回答问题的质量、项目建议书的内容进行评分，并去除报价相差太大的中介机构，允许与两个中介机构分别进行价格商谈，价格商谈过程中原则上不改变项目范围和对方投入人员/时间集团总裁财务总监中介机构战略规划部规划发展总监-集团战略规划流程-集团战略规划子流程1：选择中介机构（续）集团总裁财务总监中介机构战略规划部A规划发展总监确认评选结果商议价格商议价格起草/核定项目协议书结束-集团战略规划流程-集团战略规划子流程2：业务诊断开始制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单整理财务、业务统计信息、访谈结果和基准数据经营绩效部子公司联系人项目工作组财务分析部提供业务统计数据提供财务数据安排访谈和问卷调研整理用以对照的基准数据和行业最佳实践访谈和问卷调研分析差距、提出诊断结论的假设撰写业务诊断报告结束-集团战略规划流程-集团战略规划子流程3：市场分析开始制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单整理访谈/调研结果客户子公司联系人项目工作组竞争对手接受访谈接受访谈安排访谈和问卷调研/接受访谈市场访谈/调研访谈和问卷调研讨论、分析集团各项业务的市场前景及竞争定位撰写市场分析报告结束供应商/政府部门等外部机构接受访谈二手信息*收集注:*二手信息是指除了访谈、问卷调研等直接从市场得到的信息之外的统计、报道等。来源包括统计年鉴、行业分析报告、新闻媒体、咨询公司内部资料等-集团战略规划流程-集团战略规划子流程4：明确集团远景目标开始注:*研讨会材料包括：1、业务诊断与市场环境分析的概要；2、集团公司远景目标之构成和典型案例；3、项目工作组提出的集团远景目标之备选方案**集团外部顾问可能包括行业专家、中介机构项目组成员以外的专家等***集团远景目标包括：1、集团使命；2、集团的核心能力；3、集团的核心价值观；4、集团公司定位：集权/分权的选择准备研讨会材料*确定集团远景目标***集团总裁规划发展总监子公司负责人集团外部顾问**项目工作组参与研讨组织研讨参与研讨参与研讨记录研讨会结果结束“头脑风暴”，讨论可能的远景目标-集团战略规划流程-集团战略规划子流程5：制订业务组合战略开始注:*SWOT分析指优势、劣势、机会和挑战分析*项目指导委员会为战略规划项目提供分析建议，可能会有中介机构参与，此时规划发展总监也会参与进来总结各业务板块市场吸引力项目指导委员会*项目工作组总结各业务板块相对竞争定位定性分析各业务板块相对定位分析各业务的SWOT*构建定量测算模型确认定性分析结果定义各业务板块增长方案A-集团战略规划流程-集团战略规划子流程5：制订业务组合战略（续）项目工作组子公司联系人财务总监经营绩效部结束提供更多财务、业务数据A提供更多财务、业务数据提供更多财务、业务数据完成定量测算模型测算各增长方案的回报水平分析风险因素制订资源需求及使用方案提出战略层面的业务建议-集团战略规划流程-集团战略规划子流程6：设计集团组织架构项目指导委员会项目工作组人力资源总监（暨人事部经理）结束明确集团公司对子公司管理职能定位子公司分类并确定管理模式*分析集团公司主要管理流程分析组织架构的调整内容,并提出建议开始总结业务诊断中组织架构相关结果分析组织架构的调整内容注:*对子公司的管理模式包括法人治理行为、集团公司在子公司的战略规划、投资决策、经营绩效、计划预算、信息等主要管理流程的参与程度-集团战略规划流程-集团战略规划子流程7：战略实施启动会集团总裁各总监战略规划部结束接受战略规划对计划、投资等工作的要求完成实施领导小组的任命开始组织战略方案讨论各子公司负责人解散项目指导委员会和项目工作组项目工作组明确子公司的战略调整要求和目标建议成立新的实施领导组*注:*临时的管理变革领导和执行机构：如信息化小组、管理者薪酬方案改革小组、兼并/收购小组等-集团战略规划流程-集团战略规划子流程8：集团战略实施管理是否批准？是否开始各子公司负责人总裁规划发展总监战略规划部集团公司战略规划子公司战略调整要求和目标分解编制相应的子公司战略规划将战略规划分解指导子公司计划/预算、投资结束-集团战略规划流程-递交总裁审阅集团战略规划子流程8：集团战略实施管理（续）•战略规划部在管理集团战略中的主要行为还有：战略规划部工作内容描述参与各实施领导小组参与编写实施项目工作计划保证项目方向与战略意图吻合协助子公司战略规划敦促子公司制订战略规划提供技术协助提供从集团整体战略出发的指导意见收集市场资料收集各业务板块及相关潜在业务领域的市场规模、利润空间、增长率、成功要素、政策环境、竞争态势等方面的信息监控战略目标实现每年参与运营绩效跟踪、结合战略指标的监控，并在规划发展总监的工作报告中汇报战略目标实现的进展战略规划流程计划/预算流程绩效考核流程投资管理流程信息管理流程附件：流程信息流转列表目录计划/预算流程中有关概念的说明•本计划/预算流程采用全面预算概念全面预算就是以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。1．业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括：(1)销售预算；(2)生产预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(4)直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。2．资本支出预算主要涉及企业长期投资，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业投资进行公司股权交易或固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。3．财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。业务预算和资本支出预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算和资本支出预算的综合反映。•年度预算的编制方法采用零基预算零基预算是一切从零作起，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支是否必要合理，进行综合平衡明确预算费用。•预算管理的作用1．计划作用为了保证企业经营目标的实现，就需要从企业全局出发进行综合计划，而全面预算就是编制这种综合计划。2．协调职能企业在实现总目标的过程中，需要各个部门之间相互协调配合，只有各部门的经营目标和企业的总体经营目标从根本上保持一致，企业才能实现最终的预期目标。通过编制全面预算，就能促使企业各部门主管人员清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系。3．控制作用企业在执行预算过程中，通过计量、对比、分析，揭示实际工作与预算之间的偏差，并予以纠正，保证整体目标的实现，从而使预算起到控制和管理日常生产经营活动的作用。4．考核职能预算是考核评价企业及其内部各部门业绩的尺度，通过实际完成预算情况的考核和评价企业各个部门的工作成绩，并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和科学的工作素养。•本计划/预算流程将按照以下顺序描述：计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制集团计划管理的组织体系计划管理决策层组织层次集团总裁办公会计划管理职能部门经营绩效部计划执行责任部门集团职能部门和各二级单位主要权力/职责•集团各项计划的终审权•对集团计划、运营的日常执行情况与执行结果的监督、检察权作为最高决策机构，居于集团整个计划组织体系的核心领导地位是规划发展总监领导下的管理集团计划、运营日常事务的常设权力机构。是流程拥有人•负责集团公司运营监控和绩效考核方案的设定和实施•指导、督促集团公司各部门完善并做好计划、统计工作•制定集团公司年度计划并根据考核结果作月度/季度/年度调整•审核二级单位上报的年度/季度计划并根据考核结果提供调整建议•组织相关部门审核、协调计划•将经过审查、协调的计划提交集团总裁办公会•负责跟踪收集各部门计划执行状况的汇总信息和预算执行情况信息，并对各项执行结果开展有效评估•根据实施结果，调整监控方案，对集团公司经营绩效考核方案提出改进意见•负责制定保障运营计划落实的各项措施是计划的责任主体•制订本部门、单位的运营计划，并上报经营绩效部审核•提供计划/预算相关支持文件•执行本部门、单位的运营计划•向经营绩效部和预算部提供计划/预算执行情况性质组织集团预算管理的组织体系预算管理决策层组织层次集团总裁办公会预算管理职能部门预算部预算执行责任部门集团职能部门和各二级单位投资中心利润中心成本中心主要权力/职责•集团各项预算的终审权•涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权•对集团预算的日常执行情况与执行结果的监督、检察权作为最高决策机构，居于集团整个预算组织体系的核心领导地位是财务总监领导下的专司集团预算管理日常事务的常设权力机构。隶属集团财务部，是流程拥有人•制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件•组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测•审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序•审查各部门编制的预算草案，汇总编制整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议•在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调•将经过审查、协调与综合平衡的预算提交集团总裁，通过后下达正式预算•预算纠纷的仲裁权•接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议•根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定是预算的责任主体•不仅对成本、收入、利润预算负责，还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责•不但对成本和收