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案例六中国华能集团的业绩评价分析•一、教学目的和要求通过本案例了解企业经营者业绩考核的相关知识，包括《国有资本金效绩评价操作细则》的基本内容；业绩评价的意义及其在企业管理系统的定位；企业业绩评价系统的构成要素设计；重点理解和把握考评指标的经济意义及如何选择。二、背景资料（一）政策背景为了提高国有企业效益，加强对国有企业的业绩考核和管理，财政部、经贸委、人事部和计委，在1999年6月1日颁布试行了《国有资本金效绩评价操作细则》。该操作细则以国有企业为业绩评价对象，重点关注国有资本金的保值增值能力。•2003年以来，国资委先后颁布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》（国务院国资委令第2号、第17号）、《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》等两个补充规定》），并对中央企业负责人实施了六个年度和两个任期的经营业绩考核。修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》从2010年1月1日起施行，国资委监管的129家央企从今年开始全部实行经济增加值考核，以引导企业进一步做强主业，提高资本使用效率，实现企业的可持续发展。中国华能集团从创立时起，就采用母子公司体制，不带有任何政府职能，实现了企业化经营。在资产经营和企业管理过程中，华能集团紧紧以产权关系为纽带，成立之初就已按照母子公司体制理顺了集团公司与各成员公司的人、财、物关系。积极推动建立现代企业制度，不断强化资产经营责任，以保证国有资产的保值与增值。华能集团所采取的资产经营考核方式，是由自身的产业特点所决定的。（二）公司背景•华能集团是最早实行负债经营的大型企业集团。华能集团是一个以电力开发为中心，综合发展的跨行业、跨地区的大型企业集团。华能集团坚持“以电为主，综合发展”的经营方针有两大动机。首先是华能集团设立时就没有纳入国家计划分配体系，电力、煤炭、交通等华资开发项目拿不到国家计划内物资，只能自己开发或通过市场采购，因此华能发展了钢材、木材、水泥、化工等产业。为了提高资金效率，因此又发展了贸易、金融、综合利用、房地产、通讯等产业。电力是华能的主导产业，到1995年底，已投产装机容量2400万千瓦，当年发电量987亿千瓦时，均占全国电力的8％。1997年，华能集团非电力类产业合并资产总额186．3亿元，销售收入47．8亿元，分别占集团合并资产总额和销售收入的14．1％和21．8％。在地区分布上，华能集团的产业项目分布在全国大部分省市，而集团公司及主要成员公司集中在北京，这在很大程度上增加了管理上的难度和复杂性。华能集团内部的资产关系主要有三个层次：集团公司、成员公司和生产经营企业。第一层次的集团公司是华能集团的决策中心和资产运作中心；第二层次的成员公司和各地实业公司起着专业化发展、职能化经营和对生产经营企业进行监督管理的作用，并且有一定的投资功能；第三层次的企业是直接生产经营单位，不具有对外投资功能，只能从事生产经营业务。•华能集团资产经营考核制度经历了三个发展阶段，从“目标管理责任制度”到“全面资产经营承包”再到现在的“资产经营考核”实施阶段，经过这三个阶段的实践和探索，华能集团的资产经营考核制度主要注重三个方向的发展：•一是由注重实物量和绝对量指标的考核转向注重价值量和相对量指标的考核，使考核指标更加突出资产经营真实效益的比较；•二是考核标准从一户一率的计划值逐步转向各企业的平均值，减少考核双方的讨价还价，强调企业之间的统一标准；•三是由业务考核和管理考核逐步规范为出资人对所投资企业的资产经营责任考核，使企业集团的资产经营考核制度成为国有资产管理制度体系的重要组成部分。•三、业绩评价的主要内容及其方法（一）企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。应注意三点：1、实质上是上级对下级的考核或评估2、考核的重点是业绩，即被考核者应该能控制或能完成的事项3、考核的内容，不仅是财务方面，可能是以财务为主。•所以，既要用定量的指标，也要用定性的指标。因此，业绩评价与报表分析不是一件事。其主体、程序、目的均不同。我们强调业绩评价及其结果→薪酬计划与实施或奖励制度提供基础；而报表分析则是为管理者作出投资决策和管理决策提供依据。•（二）企业业绩评价系统的构成•1、评价目标——主导目标是效绩，但有细微的差别。即同时还要考虑公司的长期战略、公司的形象等问题。2、评价主体——即谁来评价•3、评估对象——评估谁的问题•4、评估指标——即采用哪些指标来进行评估。•5、评估标准•6、评估报告——将评估过程，结果予以归纳总结。在以上评估体系中，评价指标是关键，但不是全部。考核指标是评估和财务管理的重点。•（三）界定评价指标质量的标准要界定评价指标的质量如何，主要取决于以下八个方面：•1、定义明确•2、指标明晰•3、责任可控•4、结构恰当•5、取数便利•6、过程公开•7、计算简明•8、定量设计•只有突出了以上八个方面，才能作到指标体系科学、严密、有效。本案例设计的指标体系就有推广价值。如：中国华能集团各公司资产运营考核指标电厂类企业①利润总额②发电量③电厂归还贷款④安全生产非电公司①利润总额②净利润③净资产收益率④总资产报酬率⑤归还集团公司贷款•⑥年末借贷余额⑦上交利润•分公司（管电分支机构）①电力部分：同电力类企业指标②非电部分:同非电力公司指标以上指标有财务的也有非财务的；有定量的也有定性的，主要根据你的考核内容来确定。例如：净资产收益率＝（税后净利润／平均净资产）×100％总资产报酬率＝（利润总额十利息支出）／平均资产总额×100％•总资产报酬率与净利润的关系，净利润是从股东的权益来考虑的，总资产是从公司经营层来考虑的。二指标具有不同的功能。如企业有投资中心、利润中心、成本中心。那么，投资中心和利润中心就考核利润，而成本中心就不需考核利润。因此，大家要注意各种指标的功能。•需要解释的是，电力企业之所以不直接使用资产收益率指标，是因为电力项目目前尚不能在完全自主经营决策领域，与电价、电量政策有关，而且电力资产流动性极差，一个电厂一旦投资建设，其固定成本就确定下来了，主观经营努力只在于变动成本的控制。•（四）考核方法财政部的文件是按行业的标杆来考核的，本案例则是打分或扣分。这是两种不同的方法。财政部需要严密的测算，需要有行业的标准，取数复杂，考核成本大。•本公司运用的比较简捷的方法（打分或扣分），把指标分为记分指标和扣分指标两类，经济效益指标为记分指标，设基本分100分，其中净资产收益率基本分为60分；总资产报酬率基本分为40分。经营结果完成指标时得基本分，超过指标时加分，完不成指标时扣分。归还贷款、上交利润和重点工作为扣分指标，完成指标不扣分，完不成指标按比例扣分。•如发电企业考核指标与考核办法：（五）考核结果与奖惩本案例实行考核与奖惩相结合的办法，即：华能实行岗位效益工资制度，年度资产经营考核结果调控当年效益业绩工资额，其中包括两项，即各公司全年效益业绩工资的发放额和各公司总经理全年效益业绩工资总额。•根据华资现行工资制度,当公司资产经营考核总得分为100分时,公司全年效益业绩工资为核定工资总额的50%;超额完成考核指标的,考核总得分每超过1分,效益业绩工资占工资总额的比例增加0.5个百分点;未完成考核指标,每减少1分,减少0.5个百分点。•对公司总经理年度效益工资的确定办法是:按集团公司考核制度规定,各公司资产经营考核结果按得分划为四个档次:超额完成指标的公司,其总经理全年效益业绩工资为本单位职工效益业绩工资平均数额的2.5倍至2.8倍;全面完成指标的公司,为2倍至2.5倍;未完成指标但未出现亏损的公司,为1.3倍至1.8倍;由于经营不善造成亏损的公司,为平均数。•此挂钩很有力度。俗语说：心动才有行动。只要取得的报酬与付出的代价相符，才能起到鼓励的作用。目前，我国的这种挂钩做的还不够，还需要逐步加大力度。（如高薪养廉的问题）•总之，业绩评价的一个很重要的问题，就是保证公司效益，实施过程监管，与考核结合起来。（六）考核办法的实施•每年年初,被考核单位向集团公司上报本公司当年各项指标的计划值,由集团公司财务部汇总,会同其他有关部门分别核定,集团公司统一下达。年终,被考核单位向集团公司上报本公司全年各项指标的实际完成情况或预计完成情况,由集团公司财务部会同其他有关部门审查确认。财务部以其财务决算为依据对财务指标进行审核计分;电力生产经营部对分公司(办事处)的电量、资金回收指标以及电厂的考核指标进行审核、计分;重点工作由总经理部考核计分。财务部根据确认的指标计算考核得分,报集团公司批准。人事部根据考核结果确定应发效益业绩工资数额。•集团公司各分公司(办事处)对由其管理的实业公司和其他全资、控股企业的资产经营指标进行汇总,集团公司对汇总指标进行考核后,再由各分公司(办事处)考核所汇总的公司。•控股成员公司和控股电力公司及其他列入考核范围的控股企业,由股东会或董事会参照集团公司的资产经营考核办法对企业进行考核。工资关系纳入华资系统管理的控股企业,其考核标准和考核结果由集团公司提出建议，由股东会或董事会确定。•四、企业绩效评价的理论分析（一）企业绩效评价的含义业绩在英文中使用Performance一词，中文也有译作绩效、效绩的。根据《牛津中阶英汉双解词典》的解释，业绩有执行、履行、表现等意思；《现代汉语词典》将业绩解释为：①建立的功劳和完成的事业；②重大的成就。评价，《辞海》中解释为评价货物的价格；还价。《现代汉语词典》的解释为：评定价值的高低；评定的价值。•财政部统计评价司认为：企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者的业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产营运水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者以及主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来表现。评价是指为了达到一定的目的，运用特定的指标，比较统一的标准，采取规定的方法，对事物做出价值判断的一种认识活动，简单地说，评价就是比较分析做出全面判断的过程。绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合判断。从以上的解释中可以看出：(1)业绩既是一个结果性概念，又是一个过程性概念，在作为过程性概念时，它与评价的过程相联系；(2)在研究业绩问题，必须考虑时间因素；(3)业绩反映在行为、方式和结果三个方面。因此，既要注重对结果的评价，也要关注行为过程以及方式对业绩的影响。对这点的理解极为重要，尤其在指标体系设计过程中，既要有结果性指标（财务指标）也要有反映过程的动态性指标（非财务指标）。•业绩评价是企业管理中的重要组成部分，是任何经济中的核心问题，它具有判断、预测、导向和管理的功能，能够使企业发现其在获利能力、债务状况、基础管理等方面存在的问题和不足，及时总结经验，采取有效措施，不断提高企业的竞争力。因而，业绩评价体系应该与企业的管理方式相适应，反映企业管理的基本思想。•（二）业绩评价的作用1、转变政府职能，建立新型政企关系政府作为国有资产所有者代表要关心企业资产安全和收益，作为社会管理者要发挥有效的宏观调控作用。通过对企业实施业绩评价可以直观地发现企业财务和资产管理中的薄弱环节，促进企业提供真实的财务和会计信息，从而为宏观经济决策服务。2、推动经营观念转变，增强企业形象，提高企业竞争力强化对企业的外部监督和社会监督，转变经营观念,重视市场形象，提高其市场竞争实力。3、促进内部沟通，提供决策信息业绩评价指标体系的设计是在企业战略目标和各层次经营者的具体经营行为之间架起了桥梁，使战略思想得以具体化。优良的业绩评价制度不仅为企业的经营决策和战略管理提供了可靠的依据，而且也为集团的人力资源开发和利用提供了依据。4、引导经营行为，完善激励约束机制业绩评价包括了企业基础管理、盈利