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知识领域启动规划执行4.1制定项目章程4.3制定项目管理计划4.4指导项目执行4.2制定初步范围说明书5.1范围规划5.2范围定义5.3创建WBS6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定进度计划7.1成本估算7.2成本预算项目质量管理8.1质量规划8.2执行质量保证9.1人力资源规划9.2组建项目团队9.3项目团队建设10.1沟通规划10.2信息发布11.1风险规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划12.1采购规划12.3获得卖方响应12.2发包规划12.4选择卖方2217项目整体管理项目范围管理项目采购管理项目风险管理项目进度管理项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理监视与控制收尾4.5监视与控制项目工作4.7项目收尾74.6整体变更控制5.4范围核实55.5范围控制6.6进度控制67.3成本控制38.3执行质量控制39.4管理项目团队410.3绩效报告410.4管理项目干系人11.6风险监控612.5合同管理12.6合同收尾612244启动规划执行监控收尾选择项目经理确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分组建最终项目团队根据绩效基线进行绩效测量确定收尾过程确定公司文化和现存组织形式创建项目范围说明书执行项目管理计划根据项目管理计划进行绩效测量完成合同收尾收集需要的过程、流程和历史信息确定项目团队成员完成产品范围确定偏差和是否需采取纠正行动或变更确认已完成的工作符合需求将大项目划分为阶段创建WBS和WBS字典推荐的变更和纠正行动范围核实获得产品正式的接受识别项目干系人创建活动列表发送和接收信息配置管理报告最终的绩效书面记录商业需求创建网络图实施批准的变更、缺陷补救、预防和纠正行动推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措施建立项目档案确定项目目标估算所需资源持续改进整体变更控制更新历史信息、风险数据库书面记录假设和约束估算所需时间和成本遵循过程（流程）批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正措施移交完成的最终成果制定项目章程确定关键路径团队建设风险审计更新成员新技能制定初步范围说明书编制进度计划实施奖励和惩罚风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划举行庆祝会确定预算召开项目进展会议管理储备金解散资源确定要遵循的质量标准，过程和测量指标使用工作验证系统使用问题日志确定角色和职责获得买方响应解决冲突确定沟通需求选择买方测量团队成员绩效风险识别、定性、定量分析和风险应对报告绩效确定需要采购的内容创建预测准备采购文档（招标文件）管理合同确定项目管理计划所有方面“执行与控制的方法”创建过程改进计划完成最终的项目管理计划和绩效测量基线获得正式批准召开项目启动会项目管理过程练习项目管理过程知识领域过程组含义之前应完成之后要进行制定项目章程整体启动正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段无制定初步范围说明书制定初步范围说明书整体启动制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书制定项目章程制定项目管理计划制定项目管理计划整体规划将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划制定初步范围说明书指导与管理项目执行指导与管理项目执行整体执行执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求制定项目管理计划监控项目工作监控项目工作整体监控监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标制定项目管理计划，指导与管理项目执行整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划整体变更控制整体监控审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产监控项目工作项目收尾项目收尾整体收尾完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段整体变更控制无范围规划范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等项目管理计划范围定义范围定义范围规划制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据范围规划制定WBS制定WBS范围规划将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分范围定义范围核实范围核实范围监控正式验收已经完成的项目可交付成果制定WBS范围控制范围控制范围监控控制项目范围的变更范围核实项目收尾活动定义进度规划确定为了取得可交付成果而必须进行的活动创建WBS活动排序活动排序进度规划确定各活动之间的关系，并形成文档活动定义活动资源估算活动资源估算进度规划估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量活动定义活动历时估算活动历时估算进度规划估算完成各种活动所需要的时间活动资源估算制定进度表制定进度表进度规划分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划活动历时估算进度控制进度控制进度监控控制项目进度表的变更制定进度表无成本估算成本规划估算完成各项目活动所需成本近似值活动资源估算成本预算成本预算成本规划汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准成本估算成本控制第4页，共29页项目管理过程练习成本控制成本监控对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更成本预算无质量规划质量规划确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准范围定义质量保证质量保证质量执行开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程质量规划质量控制质量控制质量监控监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素质量保证范围核实人力资源规划人力资源规划明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划活动资源估算项目团队组建项目团队组建人力资源执行取得完成项目所需要的人力资源人力资源规划项目团队建设项目团队建设人力资源执行提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果项目团队组建项目团队管理管理项目团队人力资源监控跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果项目团队建设项目收尾沟通规划沟通规划确定项目干系人的信息与沟通需求项目干系人分析信息发布信息发布沟通执行为项目干系人及时提供他们所需要的信息沟通规划绩效报告绩效报告沟通监控收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测信息发布项目干系人管理利害关系者管理沟通监控对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题绩效报告无风险管理规划风险规划决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动范围定义风险识别、分析风险识别风险规划明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征风险管理规划风险分析风险定性分析风险规划估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动风险识别风险定量分析风险定量分析风险规划在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小风险定性分析风险应对规划风险应对规划风险规划制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁风险识别、分析风险监控风险监控风险监控整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性风险应对规划风险识别、分析第5页，共29页项目管理过程练习采购规划采购规划确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买范围定义发包规划发包规划采购规划将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主采购规划获得卖方响应获得卖方响应采购执行获得信息、报价、投标书、和建议书发包规划卖方选择卖方选择采购执行评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判获得卖方响应合同管理合同管理采购监控管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系卖方选择合同收尾合同收尾采购收尾完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同合同管理项目收尾第6页，共29页名称定义适用场景适用过程项目管理系统由管理项目所需要的工具、技术、方法论、资源和程序组成的整体，适用方法由项目管理计划中说明用于所有项目所有项目选择方法包括效益测定方法和数学模型法两大类当选择项目时制定项目章程项目管理方法论（系）一套关于项目管理过程的理论体系制定项目计划时制定项目章程，制定初步范围说明书，制定项目管理计划，指导项目执行项目管理信息系统（PMIS）一套系统集成的标准的自动化管理工具，包括配置管理系统贯穿项目始终制定项目章程，制定初步范围说明书，制定项目管理计划，指导项目执行专家判断具有专门知识或经验的个人和组织，提供咨询服务缺乏科学工具时整体管理全过程；规划过程组全过程配置管理系统属于项目管理信息系统的一部分，包括变更控制系统贯穿项目始终制定项目管理计划，整体变更控制实现值技术（EVT）一种综合了范围、进度、成本的绩效测量方法贯穿项目始终监控项目工作，成本控制模板、表格、标准过去项目的良好实践积累范围规划，活动定义，发包规划产品分析将项目目标转化为工作说明，将工作说明转化为范围说明书常见的如价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、质量功能部署等确定项目范围说明书范围定义其他方案识别找出实现目标的其他方案（最常用是头脑风暴和横向思范围定义干系人分析识别、分析干系人需求并将其转化成文档范围定义工作分解结构模板以往类此项目的WBS创建WBS分解将可交付成果分解为更小的部分，以便于控制和管理，或者将工作包分解为具体活动创建WBS，活动定义检查通过测量、查看和核实检查可交付成果是否符合要求的各种活动范围核实，质量控制范围变更控制系统记载于范围管理计划，包括文书工作、追踪系统、授权变更的审批层次范围控制偏差分析测量项目实施结果与基准的偏离程度，找出原因范围控制，进度控制，成本控制，风险监控补充规划对范围说明书和范围管理计划进行补充修订范围控制配置管理系统识别、记载可交付物状态并记录对其变更过程，帮助审计范围控制滚动式规划眼下要做的仔细点，以后做的粗略些活动定义规划组成部分滚动式规划的一种体现方式某些肯定要做的工作但不知道具体活动内容活动定义前导图、单代号、PDM能清楚表达6种逻辑关系，使用节点表示活动，箭头表示逻辑关系活动排序箭线图、双代号、ADM有虚活动，使用箭头表示活动，节点表示状态活动排序条件绘图法，CDM允许回路和分支当项目逻辑具有分支时活动排序多方案分析分析实现活动的不同方式，如外购还是使用内部资源活动资源估算项目管理软件一些常用项目进度制定和财务工具软件活动资源估算，成本估算，制定进度计划，进度控制，成本控制自下而上估算最准确，最耗时，计算每个工作包再累加要求作出很准确的估算活动资源估算，成本估算类比估算利用以往项目经验，当项目确实很像，估算人员具备必要的知识时最准确，优点：节省资源，缺点：不如自下而上缺乏足够的项目信息，要求迅速作出估算活动资源估算，成本估算参数估算根据生产率或单位成果成本，依赖模型计算总项目估算有准确的行业数据活动历时估算，成本估算，成本预算三点估算使用数学公式：根据三个值估算最可能的值当缺乏经验时活动历时估算后备分析为了防范风险在活动历时时加上后备时间考虑风险活动历时估算CPM找出决定项目进度的关键路径计算时差制定进度计划进度压缩包括赶工（拿资源换时间）、快速根据（调整逻辑关系）关键路径时差为负时制定进度计划假设情景分析（蒙特卡罗分析）计算每个活动按时完成概率，分析出整体按时完成概率制定进度计划资源平衡使资源利用更合理，会导致进度计划延长制定进度计划关键链法在关键路径基础上，加上些时间缓冲段制定进度计划里程碑图进度表组成部分，显示重要事件的日期信息进度表甘特图进度表组成部分，显示每个活动的历时时间长短当向高层进行汇报时进度表，进度控制进度报告包括当前进度状况和未来预测进度控制进度变更控制系统控制对进度基线的变更进度控制量级估算精度在-25--+75%或-50%--+100%之间当缺乏信息时，项目初期，为了做项目决策成本估算预算估算精度在-10--+25%之间为了做计划成本估算确定性估算精度在-5--+10%之间实施开始前做成本预算供应商投标分析分析别人报价，来汇总得出总体估算