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通讯媒体部四川移动通信有限公司流程重组与IT规划大客户管理*流程手册1.1版2003年4月2日*包括网络支撑Page1目录Ⅰ、总则Ⅰ.1大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性Ⅰ.3新流程的设计原则Ⅰ.4大客户流程总览Ⅰ.5大客户流程优化主要成果Ⅰ.6大客户部门组织结构Ⅰ.7大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购买因素评估2.5需求预测汇总流程3、制订客户方案3.1方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售4.1制定销售沟通计划4.2拟定协议4.3内部审批4.4合同签署4.5订单录入4.6CRM建档与管理5、售后服务5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1网络运行维护流程接口6.2新产品开发与推广流程接口6.3网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）7.1网络运行维护流程Page2目录Ⅰ、总则Ⅰ.1大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性Ⅰ.3新流程的设计原则Ⅰ.4大客户流程总览Ⅰ.5大客户流程优化主要成果Ⅰ.6大客户部门组织结构Ⅰ.7大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购买因素评估2.5需求预测汇总流程3、制订客户方案3.1方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售4.1制定销售沟通计划4.2拟定协议4.3内部审批4.4合同签署4.5订单录入4.6CRM建档与管理5、售后服务5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1网络运行维护流程接口6.2新产品开发与推广流程接口6.3网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）7.1网络运行维护流程Page3I.1大客户管理与战略发展目标的关系愿景使命价值观战略方向保持业务领先占据核心市场推进资本运营创建企业文化实现企业信息化大客户管理大客户管理与中国移动通信－四川移动通信有限责任公司战略发展目标的关系专注移动业务，专业能力高核心竞争力实施人才工程世界一流的通信企业创无线通信世界做信息社会栋梁持续为社会为企业创造更大的价值战略方向Page4拓展新的大客户赢回流失的大客户稳定现有大客户，最大化客户价值组织架构及相关人员高层次关键业务流程关键绩效指标相关信息系统整合的营销、定价、渠道和服务针对的目标客户客户的需求客户细分客户价值分析客户需求分析I.2大客户管理的重要性4.2%1.1%集团大客户(含重要大客户)信誉大客户大客户管理架构总图对于提高四川移动整体收入和利润，大客户有举足轻重的影响，因此必须仔细梳理大客户管理流程，以使公司有限的资源合理使用，实现利润最大化成都市区客户收入与人数构成2002年*数据抽样采集，资料来源成都营销中心客户中心86%9.7%97.5%1.4%100%＝120万100%＝10.8亿普通客户大客户收入构成大客户人数构成Page5I.3新流程的设计原则建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型对大型集团客户以行业化管理为主，而中小型集团客户仍保有原来的地域化管理建立系统化的全流程管理方法规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量Page6接口6.2新产品开发与推广流程网络计划建设流程是否否是销售1.大客户细分2.个性化客户需求分析3.制定个性化的客户需求方案4.销售6.1网络运行维护6.2新产品开发与推广6.3网络计划建设5.售后服务6.业务流程接口大客户细分网络运行维护流程售后服务需求分析制定个性化客户需求方案目前可否提供是否能生成新方案接口6.1接口6.3*包括网络支撑I.4大客户管理流程*总览Page7I.5大客户流程优化主要成果优化后主要问题流程•重视大客户规划分析，通过流程加以固化、制度化•对大客户消费行为和关键行业进行多维分析，了解细分客户群的共同需求，以主动应对市场变化，将有限的资源合理分配给最有价值的客户•将大客户管理信息系统与BOSS系统整合，提供实时客户信息，并加强系统的统计分析功能•流程化、规范化的大客户规划分析有待加强•尚缺乏主动、系统的大客户多维分析，因而客户发展规划制定基础薄弱，也无法找出最有价值的客户•由于信息系统功能设计存有限制，对客户细分和消费行为缺乏系统的分析，影响客户关怀政策的制定大客户细分个性化客户需求分析•在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等上面，而对将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务，抢占市场先机的能力较弱•对大客户进行多侧面的定期、定性、定量的分析，制定个性化的需求方案；同时加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品•由于缺乏详细的客户信息和准确的客户需求分析，营销策略针对性不强个性化客户需求方案•立足于系统、充分的客户需求分析，制定迎合细分客户群需要的营销策略•完善组织架构，突出大客户的重要性，使结构扁平化，统一客户界面•组织架构上职责不够清晰，存有“多头对外”的现象，如分别与某省级和市级集团客户接触的情况销售售后服务•大客户经理未能收集并撰写详尽的客户资料，因而当客户经理发生变动时，资料常常无法顺利交接•大客户经理应重视客户资料的收集和整理工作，并注意积累行业和技术经验Page8I.6大客户部门组织结构及部门职责概要业务发展副总经理普通个人客户中心集团客户中心市场部……片区经理及其客户经理团队业务经理及其服务支撑团队整体解决方案经理及其服务支撑团队熟悉市场动态和竞争态势，并为客户经理及后端提供客户和市场数据分析，熟悉业务流程和协调途径信誉大客户中心……行业经理及其客户经理团队掌握客户关系，了解利润点，善于公关和营销，是客户第一界面客户服务中心……精通产品/技术/行业的特性和成本结构，是产品包装、方案提供的支撑基地熟悉关键行业的市场发展和业务需求，与大型集团客户建立稳定客户关系各客户等级经理及其客户经理团队掌握客户关系，了解利润点，善于公关和营销，是客户第一界面建议垄断性的大型集团客户以行业经理管理为主，而中小企业以片区经理管理为主，因为对大型企业的行业化管理和分析有助于抓住行业发展趋势和潜在业务需求，以提供前瞻性的产品又可提高技术成果利用率，降低技术投资成本Page9集团编号、归属代码单位名称大客户经理集团等级代码积分信用等级手机部数单位地址、邮政编码主要业务部门负责人及联系方式联系电话、传真、网址所属行政区域客户关系建立时间分支机构名称及编号分支机构数目购买决策流程对企业态度（决策流程中各部门负责人）使用竞争对手产品情况拜访客户日志协议情况入网渠道交费方式……A.集团大客户基本信息人名性别生日学历所在部门（主要负责工作）职务对移动业务及服务影响力联系电话及方式爱好及性格业务往来记录通讯地址对中国移动态度I.7大客户管理系统所需信息—客户信息*标注的为建议新增内容详细了解集团大客户的分支机构有利于迅速从上向下推广，了解决策流程有助于营销的快速奏效Page10B.信誉大客户基本信息手机号码开户姓名实际使用人卡的等级VIP卡号交费方式大客户等级身份证号性别、生日初始消费等级、消费等级联系地址工作单位、职位所属行业帐单地址、邮政编码个人联系电话、网址、传真机身号码婚姻状况教育程度个人爱好薪金入网渠道BOSS合同号、客户序号爱好、职业等方面信息常能反映出某行业或年龄段客户群的共同需求C.集团大客户战略发展及财务信息行业类别主营业务及业务种类组织架构业务发展规划业务需求关键购买因素国家行业政策业务区域企业大事记企业性质年收入及利润增长率及总额年预算及电信支出预算报销政策应注意收集大量该集团大客户的战略行业发展信息大客户管理系统所需信息—客户信息（2/3）Page11合同号市话使用情况长途使用情况漫游使用情况IP使用情况短信使用情况互联网彩信GPRS手机银行呼叫转移全球呼移动秘书无线接入使用竞争对手产品情况中国移动各项业务支出业务流失情况及可能企业网络结构历史营销费用大客户管理系统所需信息—客户信息、销售信息（3/3）D.客户移动业务使用情况E.客户销售、管理信息客户名称及编号销售人员情况（姓名、工号、学历、经验等）上一年各项业务收入（分产品）年、季、月、周营销计划营销计划进度表阶段性效果评估（月）今年业务收入计划数完成收入数收入完成的级别（现有客户重复性收入、现有客户新收入、新客户产生的收入）营销费用经营KPIPage12大客户管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求组织架构•组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原则，前端按客户类别划分，其中大型集团按行业为侧重点进行管理，突出大客户的重要性，统一客户界面•省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化•在集团客户中心设置解决方案组，掌握业务和技术知识，提供整体解决方案•地市大客户业务由省公司集中负责IT系统•整合客户档案数据库，将分散的客户信息和数据资料集中起来，尤其是将目前收集在Word,Excel中的专线客户数据收入BOSS系统中，并将大客户管理系统与BOSS系统有效整合以保证各系统内数据实时更新•进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统•建立ABM管理系统，明确各类客户服务成本，以确定最有价值的客户•建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广Page13目录目录Ⅰ、总则Ⅰ.1大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性Ⅰ.3新流程的设计原则Ⅰ.4大客户流程总览Ⅰ.5大客户流程优化主要成果Ⅰ.6大客户部门组织结构Ⅰ.7大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购买因素评估2.5需求预测汇总流程3、制订客户方案3.1方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售4.1制定销售沟通计划4.2拟定协议4.3内部审批4.4合同签署4.5订单录入4.6CRM建档与管理5、售后服务5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1网络运行维护流程接口6.2新产品开发与推广流程接口6.3网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）7.1网络运行维护流程Page14重要大客户•党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门•消协、新闻媒体的主要负责人和重点人员•当地社会名流大客户必须为签约客户，大客户可分集团大客户(包括重要大客户)和信誉大客户。实行大客户经理制，原则上以不低于本省个人大客户1/400的比例、不低于本省集团大客户1/50的比例设立大客户经理；对于大型集团客户，按行业进行管理大客户定义划分为：信誉大客户•当地全球通签约客户中连续3个月平均话费达到一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户•原则上该类客户的数量应占个人签约客户总数的10%(含)以上，且对企业的整体收入贡献达一定比例以上集团大客户•指集团规模较大，话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。•原则上应占集团客户总数的30%(含)以上，集团客户等级按重要性、数量规模、整体消费水平等指标进一步细分划分依据此类客户虽消费额不高，但具有广泛和深远的社会影响性，因此保障此类用户的通话稳定性