流程再造-《用流程解放管理者》培训XXXX8

12012年8月*日企业流程再造BusinessProcessReengineering2课程目录一．了解流程再造的基本概念二．《用流程解放管理者》章节学习三．补充：流程与体系的关系3英语单词的组成BPR（企业流程再造）BusinessProcessReengineeringBPI（企业流程优化）BusinessProcessImprovementBPM（企业流程管理）BusinessProcessManagement4企业流程建设的三个层次创始阶段：建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动。BPI：量产阶段，评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的运作效率降低流程成本。BPR：战略转型阶段，全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化。BPI：量产阶段，评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的运作效率降低流程成本。5对企业流程再造的理解BPR的基本内涵就是以运作流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。它所关心的是企业如何基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作，以提高绩效。6实例：医院看病流程挂号看病划价付款取药医院看病流程7实例：信息技术改变银行取款流程顾客填写取款单递交存折会计受理存单并做账出纳审核取款单账目并存款会计核对钱款顾客核对钱款、存折顾客递交存折告诉取款数柜台业务员受理机上作业、付款顾客签单核对钱款、存折现代银行取款流程传统银行取款流程8流程再造推行管理办法910《用流程解放管理者》第一章戴着“流程眼镜”的观察与思考第二章从认识流程管理开始第三章为实施流程管理做好准备第四章轻松学会流程图的设计与制作第五章用流程优化与流程再造实现企业升级第六章流程管理也要考核与评估第七章流程管理专家的项目体验第八章中小企业流程设计图实例11第二章从认识流程管理开始12流程的基本概念流程就是做事的先后秩序。流程管理就是对做事先后秩序的界定。企业流程管理就是对某一工作所涉及的多个部门或多个岗位做事先后与责任的准确界定。13流程再造的作用和意义对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。14流程优化从何入手-流程要素1、活动：是否过于复杂，可不可以再精简？2、活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动？3、活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否做调整以达到改进目标的目的？4、活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率？15流程高效运行的基本前提一是企业决策体系健全二是企业组织架构设置合理三是所有岗位职责明确。16企业战略与流程的关系决定做一个什么样的企业，这就是一个战略选择；打算做什么、做多大、做多久，市场规模、人员规模、资金投入或来源如何解决……这都是战略选择。变换成规范语言，这就是企业的战略定位，具体一点就是市场战略、人才战略、资金战略。当然，发展中的企业还会产生品牌战略。17流程离不开战略，战略决定流程流程是怎样体现战略、贯彻战略的呢？企业一旦决策之后，就要分配工作或任务。将工作分解到各个职能部门以及职能岗位的过程就是流程，各岗位相互协商配合完成任务的过程也是流程。战略就是通过流程实现的。所以，战略与流程密不可分。18案例：一家有二千多名员工的企业在实施流程管理之后，董事长和总经理兄弟两人几乎无事可干了。因为每个岗位的员工都知道事情应该怎样做，遇到特殊情况，各分公司总经理或部门负责人基本都能创造性解决。那么他们应该干什么呢？我们首席专家给出的建议是每周巡视两次，看看企业的现场管理，总结推广创新经验，发现纠正低效率的做法。还有时间就提高自己的生活品位，学学高尔夫，认识更多成功人士，开阔眼界、寻找商机，或了解、学习竞争对手，制订企业更长远的发展战略。可以说这家企业已经走上了良性发展的轨道。19流程管理与岗位职责任何工作，首先想到的应该是完成它的岗位，而不是部门。部门不能做事，岗位才有职责。在流程管理的企业，只有部门负责人职责，而没有部门职责。不能落实到岗位的职责，就是虚伪的职责，扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。把职责落实到岗位，是流程管理的基本前提。实施流程管理，才能保证职责不会悬空。20制度和流程的关系我们时常听到这样的话：“对事不对人。”仔细想想：谁能做到对事不对人？当我们说这件事没有做好，就是在批评做事的人；当我们说某某工作不尽责时，一定是某某把事情做砸了。没有事实依据，管理者乱说话，谁会服你？既然我们做不到“对事不对人”，又如何做到让“制度管人、流程管事”？我也知道一些朋友会这样说，是为了强调流程管理的作用，让人们重视流程管理。出发点一点没错！但是对于真正懂得流程管理的人来说，这样讲未免有“哗众取宠”之嫌。21第三章为实施流程管理做好准备22一般企业实施流程管理的步骤：①组建项目小组②开展学习培训③梳理现行流程④完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）⑤设计三级流程⑥设计四级流程⑦征求意见、撰写四级流程说明文件⑧讨论审批⑨宣传培训（咨询师团队离开企业）⑩贯彻试行（专家顾问跟踪，每月三天左右）11不断完善①组建项目小组②开展学习培训③梳理现行流程④完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）⑤设计三级流程23流程管理实施过程中的障碍搞流程管理痛苦是必然的，不痛苦是偶然的也深刻地领会了华为任正非搞流程再造时的“削足适履”战略。理解了一切伟大企业流程再造时发出的“不换思想就换人”的战前动员令；更加佩服韩国三星前董事长李健熙在改造三星前表现出的“除了妻儿一切皆换”的决心和勇气！24打造简洁高效的企业运行流程研究发现企业是一个有机构成，是一个活的有机体，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个部分：目标体系是企业的大脑中枢，组织架构是企业的肢体骨骼，岗位角色是企业的血液细胞，运行流程是企业的神经网络，企业文化是企业的基因密码，这五大部分的有机构成让企业鲜活地展现在世人面前。25流程对个人的影响懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格的部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格的总经理。如果一个企业实施了流程管理，再选择管理岗位人选时，就很有可能要考核流程管理常识了，因为流程图及流程说明文件已经成了工作中必不可少的工具和指南。26流程分级：一级流程：企业组织架构。二级流程：企业组织架构下的岗位设置三级流程：企业组织运行的基本事务工作四级流程：构成各基本事务工作的具体活动流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。27第四章轻松学会流程图的设计与制作28流程设计方法：一、确定流程图名称和责任承担岗位二、确定流程目标三、确定流程先后进程四、确定流程运行达到的目的五、将流程图中的进程连线29流程图符号：开始，准备任务不同选择工作流文件或文本结束，终止30授权岗位管理岗位主持岗位支持岗位参与岗位达到流程目标目的流程目标、目的****流程：31现场招聘流程32调试零件调拨流程33员工离职欢送流程34游戏：牛皮纸练习——评估流程流程名称：订单评审流程项目小组：市场部序号职能带责任部门市场部计划部技术部生产部仓储部品保部设备部行政部财务部填写活动产生的记录或责任部门该做的工作12345635流程图设计要求（1）一个流程的职能带是有限的，最多五六个，那么对不同岗位承担相同活动就可以安排并列进行，如有区别，在岗位名称前用数字1、2、3标明，在流程图中用数字代替。流程授权岗位、主持岗位、支持岗位、协助岗位的排列次序还是有讲究的流程图的起点，我们规定用“准备”符号，即六边形框图，通常用四字、六字、八字，最多不超过十六字为宜，高度概括本流程图要达到的目标或要求36流程图设计要求（2）“进程”使用的是长方形框图，设计时不能改变框图的大小，以保持图形的整齐划一，我们规定流程图的“结束符号”使用椭圆框图。线条本身除了判定线上标“是”“否”或“Y”“N”之外，一律不得在线条上写字。首先考虑整体对称，上下对称、左右对称，其次再考虑相邻对称。连线尽量少转折，或者转折最好一处，不要让一条连线曲折超过两处。即让所有连线不是正7字状，就是横7字状37流程图设计要求（3）流程运行目的与起点相呼应，形成一个闭环。当然这个闭环是暂时的，随着企业的发展，这个环会继续运转，好的流程就是环环相扣。要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程的起始与结束。对于“开始”，建议以本流程所要达到的目标来描述或者以本流程负责人提出的明确要求开始，也就是说要开宗明义、指明方向。对于“结束”，我同样建议使用本流程达到的目的来总结，基本上是与开始提出的要求首尾呼应的。这样才能真正体现流程的闭环。38流程图设计要求（4）流程图语言要多用动词、名词和量词，少用或不用形容词和副词。这是总的要求。任何线条有来处有去处，不出现无头线，也不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。因此，与该流程图相关的岗位员工来画这个流程图是最恰当的。39常见问题：授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。40检验流程的方法：新手看三遍就会。流程图体现了本企业发展的要求；流程图充分吸取了大多数员工的意见；流程图吸纳了同行业好的做法；流程图与本企业实际紧密结合；流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合；流程图有指导性和操作性。41评估指标（1）流程意识普及程度；（2）流程图覆盖范围；（3）流程责任界定清晰度；（4）流程责任考核覆盖面；（5）违背流程事件发生量；（6）违背流程事件查处率；（7）工作一次完成准确率提高多少；（8）产品一次交检合格率提升多少；（9）采购到货准确率提高多少；（10）资金周转提高率；（11）人均产值增加量；（12）人均利润增加量；（13）人均等待时间减少量；（14）安全事故降低比率；（15）顾客投诉减少比率；（16）成本降低率；（17）其他本企业认为重要的指标。42流程再造是企业转型升级的最佳选择让员工参与管理，也就提供了员工成长的舞台。员工的激情被点燃，就会关注企业发展、关注管理改善，建议就会有的放矢。当一个钉子户鸡立鹤群，还是顺应潮流推倒重来？相信任何一位识实务者都会做出再造的选择。因此，我得出两个结论，一个不想被淘汰的企业，必须实行流程再造；一个想要脱颖而出的企业必须选择流程再造。这既是明智的选择，也是竞争的必然。43流程再造对各部门的要求作为一个部门负责人，不仅要主动建立本部门的工作标准，而且还要制订与全局相关的规章制度，既要让管辖员工规范做事，也要与横向联络单位沟通顺畅。各部门负责人都要有全局意识、全局观念，自己既是其他单位的服务部门，同时也可能享受其他单位的服务。部门与部门之间的沟通联络也需要探索总结、建立规范，每一个负责人都有责任不让本部门成为工作沟通的障碍。44进度可以慢，但不能站，停下来是不行的。自己忙就要授权下属去做。自己不做也不安排下属去做，是不负责任的。45流程设计或优化运行的结果是不是节省了企业的成本（包括材料成本、资金成本、人工成本）并同时给企业带来了更大的价值回报，就成了我们判断流程是否增值的标准。46补充流程再造与体系47流程优化与ISO9001体系：相互关联或相互作用的一组要素。“流程要素”：比较典型的说法就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。与ISO9001中过程3要素类似：输入、过程、输出。流程优化以ISO9001为基础，以程序文件为修改依据。48TS16949中的三大过程:SP：支持过程MP：管理过程Ml:顾客满意管理M2:内部审核M3:过程的监视和测量M4:不合格品管理M5:管理评审M6:持续改进S1:文件与