搜索
业务流程再造（BPR）目录现存的公司流程问题及成因管理革命的演进公司再造的案例公司再造的条件公司再造所引发的变化公司再造的方法现存的很多公司的流程问题及成因系统虽全，但互不协调–广达股份采用多层次经销体制拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大）–某航空公司的真实的故事事涉赚钱，也照样无人管–制药公司广达股份采用多层次经销体制下属工厂——中央仓库–公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓库，又称中心经销站。中央仓库——各地小仓库–中心经销站再把产品分送到各地区经销站（即各地的小仓库），小仓库——顾客–各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物工厂中央仓库地区小仓库顾客中心经销站——地区经销站有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在地。–就广达股份而言，中心经销站与该地区经销站设在同一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需的货品广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不通。即便是急需件，整个流程需１１天时间地区站地区站地区站地区站地区站地区站中心站公司历来的规矩如此地区站向中心站申请它急需的产品（１天）中心站审核、取货、发货（５天）地区站正式办理收货、上架，然后为客户取货包装（５天）到第１１天才给顾客发去他们急需的物品表面原因表面原因–地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反应的时间的长短–中心站则是从库存成本、库存周转情况以及劳动力成本等指标进行考核的。中心站如果加紧处理地区站的加急订单，会损害其自身的业绩考核实质性原因原本同是一个流程（为客户订单供货）的事，却人为地划分为两截。中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔忙，中心站自身的实绩就要受到影响。地区站也知道其中的奥妙所在，根本就不去找中心站，他们宁可与另一个地区站联系，让他们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达数百万美元。久而久之，地区站内部有一个单位专门处理其他地区站求援的事宜。整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。某航空公司的真实的故事该公司一架波音７４７飞机因发生故障下午降落在Ａ机场维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路程的Ｂ机场工作，除非有特别任务才来Ａ机场。Ｂ机场经理在接获信息后，明确表示不能让马克当天下午就去Ａ机场为７４７飞机排除故障。理由简单而“合理”：马克修理工作完毕之后，当天无法返回Ｂ机场，只能在Ａ机场旅店住宿，而住宿费是由Ｂ机场承担的。Ｂ机场经理第二天一早才派机械师马克去Ａ机场，要他当天排除故障后当天返回。A机场B机场维修师马克关键是着眼点落在何处Ｂ机场经理省下了１００美元的旅馆费，可航空公司一架波音７４７飞机却为Ｂ机场经理要省１００美元而闲置空等着，损失金额数十万乃至上百万美元。同样是算帐，关键是着眼点落在何处。制药公司美国食品和药品管理局有严格的规定，任何制药公司要推出一种新药，必须提出申请，获得政府批准后方可上市。申请报告中要包括３０名病人服药一周的实际研究结果。可是为了获取这类资料，某制药公司有关人员居然平均要用两年时间流程公司科研人员花４个月推出研究方案–研究人员设计方案花了2星期–请其他专家审阅认可方案花了14个星期。为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的，他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又收拢，往返数次，才告完成。确定研究方案聘请医生征得医院同意医生试验并收齐表格数据输入与修正4个月2个月1个月2个月大量的时间管理革命的演进劳动分工原理第一次管理革命公司再造两个多世纪之前拟订的原则迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合著的《再造公司》一书的导论第一段就开宗明义，发出了向巨人挑战的号角：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在１９世纪和２０世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新的了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路就是关门歇业。”别针厂的例子“一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三个切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工人将不尖的一端磨毛，准备安上别针的头；而制作别针的头又需要几道工序；将别针的头安上去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至把别针的头插到纸上去都是门行当。”“这１０个人相互配合，一天最多可制作生产４８０００只别针。但是，假如他们各自独立劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只别针，或许连一只也做不成呢！”1道工序18道工序10个人10人*20根/人天48000根原因劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提高；分工节省了各工序间传递所需耗费的时间；分工促使大量有利于节省劳动时间的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。应用与发展铁路管理–M型管理结构亨利．福特–移动式装配线斯隆（通用汽车公司）–成立事业部（各个品牌）M型管理结构生产装配点物料、配件原来的单件生产模式工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序10工序9工序8工序7大规模流水线生产方式现代企业制度取代传统企业制度个体业主式企业或家族企业，１８４０年之前美国几乎都是清一色的传统公司，很少例外。后来，现代企业制度取代了传统的企业制度。现代企业是指由一班领取薪水的中、高层经理人员管理的多单位多层级的企业。现代企业制度特点现代企业把原本由几个单位分别经营的活动内部化，其协调之有效程度想必超出市场力量在１８４０年至１９５０年的１００多年中，现代企业从无到有，从占小部分到占据优势现代企业的一个显著特点是按层级制进行管理，内部化的优势正是基于层级管理制度各级经理人员在现代企业中越来越职业化和专门化，不仅稳定并强化了层级管理制度，而且使企业管理与其所有权相分离。公司再造的案例福特应付帐款部美国联邦莫格汽车零部件公司美国通用电话电子公司ＩＢＭ信贷公司惠普公司福特应付帐款部的采购流程再造前有５００多名员工（北美），负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。再造前：（１）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一份定购单副本存底；（２）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格，说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送应付帐款部；（３）而事后，供应商则再寄一份正式发票给福特公司应付帐款部。供应商仓库采购部应付帐款部定购单签订订货合同发货福特公司应付帐款部应付帐款部５００名员工的任务是，根据“三证合一”的原则，凡是定购单、收货表和发票相结合的，签发支标，付款给供应商；三证不符的，设法理清头绪，解决疑点，然后付款。福特公司应付帐款部的工作完全符合帕累托８０－２０规则，即，其８０％的工作量全是由于２０％的“三证不符”帐款造成的。改造的动力改造的动力：促使福特公司认真考虑应付帐款工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司的参股公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有５个职员。５：５００，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。再造后的流程（１）采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电脑数据库。供应商收到订单后照常发货。（２）货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是打开手边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员输入的订单。收货员的任务很简单，订货单与所收到的货物相一致，就给数据库输入货已收讫的信号；如果所收到的货物找不到相应的订货单，则拒收货物，退给供应商。（３）只要收到货的，数据库会自动发出付款指令，根据合同和有关要求，或转帐或开出付款支票。现在应付帐款部只有１２５人，而且不再负责应付帐款的付款授权。供应商付款部仓库采购部1、下订单2、发货4、付款指令改造后的流程美国联邦莫格汽车零部件公司“样品研制”流程再造公司产值达１８亿美元的一家企业。联邦莫格公司“样品研制”流程一般要２０周，而其竞争对手少则６周，多则１０周，都能拿出汽车公司要求的样品来。再造前的流程销售代表先拜访汽车公司，拿回需研制的零部件规格尺寸。销售代表不懂技术，只是把对方汽车公司提出的规格尺寸转交给设计部门的工程师，待设计图纸出来后，公司根据工厂生产能力情况选出一家下属工厂，负责样品的制作。设计图纸是经邮局寄到工厂去的。工厂收到设计图样后先送工具间，请工具间人员设计并制作生产零部件样品所需的工具。然后，生产车间用这些工具制造出这零部件。汽车公司工具间生产工厂生产车间销售代表设计部门规格规格邮寄图纸图纸工具再造成前的流程再造后所发生的变化（1）（１）销售代表与设计工程师同访客户，一切技术规格要求都弄得准确无误，避免了含混不清或误解。再造后发生的变化（2）（２）计算机联网，充分借助信息技术的优势。其一，原先接到样品研制任务，设计工程师根据具体规格要求从头开始，构思、设计、画出草图再反复修正，直到最后定稿，至少要２－３天时间，而现在计算机连接着数据库，工程师只要根据新的尺寸规格在数据库找出相近似的部件设计，然后略作修正，新的设计图马上就可以拿出来，几天的活计现在几分钟就完成。其二，以前设计工程师完成图纸设计后还要将图纸从邮局寄到工厂，让他们加工，现在也由系统帮助解决了。再造后发生的变化（3）（３）再造后的流程变得灵活了，因为目的是为了顾客，为了增强竞争力。在工具制作与样品生产的安排上新流程有了明显的改进，原先的做法是哪里生产就在哪里做工具。现在的做法完全变了，哪家工厂的工具间有空制作工具，就在哪里制作工具，然后再到那家制作样品。再造后发生的变化（4）（４）统一评价标准与奖励标准。现在无论是销售人员、工程师、工具制作，还是生产制造，都是视样品研制全过程的实绩论功行赏，不可能出现各人有各人的小算盘，不明争也要暗斗使点坏。原来要２０周，现在只要１８天；订单获得率提高４倍，这个部门的利润率增长了两倍多。联网数据库汽车公司销售代表设计部门调查需求工具车间生产车间美国通用电话电子公司公司概况：是美国地区电话服务公司，主要客户在加利福尼亚州、佛罗里达州和得克萨斯州，在这类公司中名列首位。再造前的流程（１）用户打电话报修，公司修理科职员记下报修人的报修要求，交给线路检测工；（２）检测技工查验公司总机或线路，是否有故障或其他问题；（３）如果查出问题，检测技工把情况报告技术员或调度员；（４）维修工人根据调度员的安排，约时间上门修复线路或设备。用户修理科职员检修技工技术员或高度员维修工人再造成前的流程再造前的流程就用户而言，这样的维修流程实难令人满意，其中的不确定性很大，维修申报案例“离手”太频繁，而维修工人却使不上劲。用户一直忧虑和担心的是：不通的电话到底什么时候可以修复？再造后的流程维修流程步骤简化，从头至尾由一个人处理。从拨打电话报修开始，你就在与“顾客事务专员”通话。再造后产生的“顾客事务专员”有能力也有工具来检测线路，查明网络问题或者校正公司电话软件，而且这些都一边与你在电话上交谈一边完成的。很多时候，你的电话还没打完，问题已查明，甚至妥善解决了。即使有时问题虽已查实，但因某种原因无法即刻解决，“顾客事务专员”也能行使调度权，核实维修工的施工安排之后当场与你约定上门维修的时间。用户事务专员维修工人数据库报修调度改造后的流程再造后的流程再造前要等几个小时，甚至是几天才能落实的维修预约，现在几分钟就解决了。如果以电话报修当场解决问题的百分比为尺度来衡量满意程度的话，美国通用电话电子公司旧的业务流程仅达０．５％，而再造后的维修新流程则可达４０％以上。再造的原动力用户第一的观念是再造的原动力，其实质是：再造就是要把企业组织建成在对外关系上着眼于顾客、以市场为动力，而在内部运行中以流程为中心、团组为导向。说白了，业